對(duì)質(zhì)量嚴(yán)苛的管理不會(huì)隨著市場的暴增出現(xiàn)“蘿卜快了不洗泥”的情況。2007年，是法士特發(fā)展史中風(fēng)頭最健的一年。
這一年，往來的客戶踏破了法士特的門檻，他們想盡辦法只想拿到一批貨回家交差。
有人勸李大開：“滿足市場需要最要緊，哪有訂單送上門不要的道理，有問題一邊走一邊解決唄！”
李大開聽了當(dāng)時(shí)就急了眼，因?yàn)橘|(zhì)量紅線是不能越的，質(zhì)量的雷是不能踩的。他再三告誡職工：“一個(gè)企業(yè)最輝煌的時(shí)期，是關(guān)鍵的時(shí)期，也是危險(xiǎn)的時(shí)期。法士特注重的是把基礎(chǔ)做好，力所不及的事絕不會(huì)去做。在質(zhì)量領(lǐng)域，法士特還有很長的路要追趕。”
風(fēng)起青萍之末，汽車界的多起召回事件也讓法士特意識(shí)到，質(zhì)量之重，重于泰山。同年，時(shí)任陜西省省長的袁純清明確指出，要認(rèn)識(shí)到質(zhì)量是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐，各地要從“一把手”開始重視質(zhì)量工作，推動(dòng)“質(zhì)量興省”并形成合力，醞釀推出“陜西省質(zhì)量管理獎(jiǎng)”這一陜西省質(zhì)量領(lǐng)域的最高榮譽(yù)。
作為陜西的骨干企業(yè)，法士特當(dāng)然要奮力爭取。不負(fù)眾望，自2010年以后，法士特曾連續(xù)兩年摘獲了這一最高榮譽(yù)，而從2012年開始，法士特持續(xù)3年開展的“產(chǎn)品質(zhì)量年”活動(dòng)。
外部榮譽(yù)加身，內(nèi)部從容推進(jìn)，法士特按照李大開的設(shè)想一步步在前進(jìn)、躍進(jìn)、蛻變。如今，法士特已經(jīng)是中國民品、軍品齒輪市場的雙寵兒，更是馳騁國內(nèi)外市場的行業(yè)驍將。
2012年初，法士特結(jié)合實(shí)際，對(duì)質(zhì)量管理體系進(jìn)行修訂和梳理，根據(jù)質(zhì)量管理體系相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的具體要求，修訂了質(zhì)量目標(biāo)，并對(duì)質(zhì)量管理體系的各個(gè)過程進(jìn)行了重新識(shí)別和整理，優(yōu)化過程績效指標(biāo)，將原版質(zhì)量管理體系的37個(gè)過程調(diào)整為38個(gè)，重新編制了包括《質(zhì)量手冊(cè)》、58個(gè)《程序文件》和65個(gè)《作業(yè)文件》的新版體系文件。2012年4月28日，已經(jīng)修正到第八版的質(zhì)量管理體系文件正式開始運(yùn)營。從這一年開始，公司還邀請(qǐng)了專業(yè)的第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)參與對(duì)供應(yīng)商的第二方審核工作，對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)和質(zhì)量能力做出全面、正確的評(píng)價(jià)，以便能夠更有效地幫助其發(fā)現(xiàn)問題、提升管理水平。
任憑歲月風(fēng)卷云舒，成功者的成功從來不是偶然。
如今，“再認(rèn)真一點(diǎn)點(diǎn)”已經(jīng)超越了質(zhì)量管理的范疇，成為一種企業(yè)的精神與文化，固化為法士特人獨(dú)有的氣質(zhì)與抱負(fù)。投注在中國汽車產(chǎn)業(yè)離離草原上的這顆微小火種，總有一天勢成燎原。
第二節(jié)：全面預(yù)算的功效
世事無常，笑到最后才是笑得最好的。
2008年，法士特走到了十字路口：這一年企業(yè)實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)銷65億元，開始醞釀全面進(jìn)軍客車行業(yè)；同時(shí)，它在中國重型變速器市場的地位也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)：大齒被中國重汽收購，這意味著，在未來5年內(nèi)，中國重汽25萬臺(tái)重卡變速器的預(yù)計(jì)需求可能旁落。
樹欲靜而風(fēng)不止，法士特投資者的關(guān)注點(diǎn)也在改變。
他們不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營成果，更關(guān)注未來的發(fā)展前景；他們不僅關(guān)注當(dāng)前的既得利潤，更關(guān)注未來的盈利能力；他們不僅關(guān)注利潤總額，而且更關(guān)注利潤質(zhì)量。
為滿足投資者的需求，法士特對(duì)企業(yè)的控制和規(guī)劃自然而然地從經(jīng)營結(jié)果擴(kuò)大到了經(jīng)營過程，進(jìn)而延伸到了經(jīng)營質(zhì)量。推行全面預(yù)算管理成為法士特在產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的必然選擇。
工欲善其事，必先利其器。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展需求和企業(yè)間日趨激烈的多元化競爭，李大開敏銳地意識(shí)到：依靠傳統(tǒng)的管理方式，無法使企業(yè)的銷售、計(jì)劃、生產(chǎn)、庫存、采購和財(cái)務(wù)管理等各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)中的信息數(shù)據(jù)及時(shí)溝通、適時(shí)共享，所以很難避免企業(yè)運(yùn)行中的生產(chǎn)配比失衡、盲目采購、庫存積壓等現(xiàn)象，不僅降低了生產(chǎn)效率，也增加了企業(yè)不必要的成本。只有在以上的各個(gè)環(huán)節(jié)中廣泛采用信息技術(shù)，引入先進(jìn)的管理理念和管理方法，規(guī)范工作行為，提高生產(chǎn)效率，降低運(yùn)營成本，才能保證企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。
這是一條前人沒有走過的路，一切要靠李大開牽頭摸索。進(jìn)入這樣陌生的領(lǐng)域，技術(shù)出身的李大開能再次收獲成功嗎？實(shí)施信息化的龐大工程，一旦橫生枝節(jié)、遭遇挫折，后果難以想象。有人默默地為他捏了一把汗。
2008年，法士特在跌跌撞撞中開始推行“全面預(yù)算管理”工作。
全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等各方面的總體計(jì)劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來。最終反映的是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表，主要用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。
李大開的想法是，通過做好全面預(yù)算管理工作，可以對(duì)法士特未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)坐軍中帳，運(yùn)籌帷幄千里之外。”通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，可以及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以更加有效地管理企業(yè)和最大程度的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。它既是對(duì)公司經(jīng)營計(jì)劃工作的進(jìn)一步延伸和細(xì)化，又可幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的管理模式由粗放型、計(jì)劃型向集約型和精益型轉(zhuǎn)變。
由于全面預(yù)算是保證戰(zhàn)略實(shí)施的手段，直接關(guān)系到各種資源在企業(yè)內(nèi)部的分配，在編制過程中，財(cái)務(wù)部門主要只是提供服務(wù)支持，真正的數(shù)據(jù)來源則是從上到下、從下到上，企業(yè)每一個(gè)人的工作所需資源的匯總，沒有高效的協(xié)調(diào)和溝通渠道與手段，很難實(shí)現(xiàn)管理工作的預(yù)期效果。
怎么辦？
李大開二話不說，將全面預(yù)算管理工作當(dāng)成了法士特的“一把手”工程。
公司先后制定了《企業(yè)全面預(yù)算管理制度》、《全面預(yù)算費(fèi)用管理辦法》；2009年又在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核之外，增加了全面預(yù)算考核辦法。實(shí)施幾年來，全面預(yù)算制度在指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營和提升管理水平方面起到了很好的推動(dòng)作用。
當(dāng)時(shí)，國內(nèi)開展全面預(yù)算管理較早的企業(yè)已經(jīng)積累了一些值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)，比如華為。
任正非認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)來說，預(yù)算的主要目的不在于控制費(fèi)用，而在于資源配置，在于確定如何去投資，把錢花在該花的地方。因此，華為提出的是“建立以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理體系，有效配置資源”，并設(shè)定了5個(gè)階段的發(fā)展層次。
驗(yàn)證碼：