無論誰來接替方紅衛(wèi)，應(yīng)該都會帶領(lǐng)陜汽按照服務(wù)型制造等一系列發(fā)展戰(zhàn)略走下去。不過，其所面臨的最大的挑戰(zhàn)依然是陜西省政府一直在努力促成的陜汽集團的上市。
如果沒有意外的話，擔任陜汽集團董事長將近七年的方紅衛(wèi)即將出任寶雞市主管工業(yè)的副市長。

這是中共陜西省委組織部發(fā)布的一份《干部任職公示》顯示的信息，公示時間為4月8日至4月14日。

方紅衛(wèi)為什么會去寶雞任職？他的接任者會是誰呢？

陜汽老兵
方紅衛(wèi)1966年6月出生于陜西富平縣，從1989年清華大學(xué)汽車系畢業(yè)后到陜西汽車集團有限責任公司（當時為陜西汽車制造總廠）汽車研究所從事產(chǎn)品開發(fā)工作開始到現(xiàn)在，已經(jīng)在陜汽工作了26年。

在此期間，方紅衛(wèi)先后擔任陜西汽車制造總廠試驗技術(shù)科科長、財務(wù)處副處長、副廠長、銷售公司總經(jīng)理、陜西汽車集團有限責任公司總經(jīng)理、陜西汽車控股集團有限公司董事長兼黨委書記、陜西汽車集團有限責任公司董事長兼黨委書記等職。

方紅衛(wèi)的工作作風被認為屬于典型的清華風格：嚴謹、務(wù)實。對不同部門的熟悉以及步調(diào)穩(wěn)健、有條不紊的職業(yè)生涯，使他有機會發(fā)掘其在各領(lǐng)域的實際領(lǐng)導(dǎo)能力，從而在2001年開始擔任陜汽集團總經(jīng)理后直到后來擔任董事長時，在管理和戰(zhàn)略上均能駕輕就熟。

真正的考驗實際上來自方紅衛(wèi)擔任董事長之后。

2008年6月12日，他正式接替張玉浦出任陜西汽車集團有限責任公司董事長。這一年全球金融危機爆發(fā)，國內(nèi)外重卡市場需求急劇下滑，陜汽集團遭受巨大沖擊。2008年上半年陜汽集團單月銷量在1萬輛左右，而到了11月份，全國所有生產(chǎn)重卡的企業(yè)銷量相加才勉強達到1萬輛，陜汽月銷量也大幅下滑。之前連續(xù)五年實現(xiàn)翻番、曾創(chuàng)造了連續(xù)24個月行業(yè)增速第一市場奇跡的輝煌不再。

如何延續(xù)陜汽的輝煌，帶領(lǐng)陜汽集團進行轉(zhuǎn)型，尋找新的發(fā)展模式，成為方紅衛(wèi)當時的歷史使命。

2009年，基于對客戶需求、行業(yè)機會與威脅的判斷和預(yù)估，陜汽全面開啟服務(wù)型制造戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，正式打響了企業(yè)變革的戰(zhàn)役。這一戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變讓陜汽開始實施了流程再造、為用戶提供產(chǎn)品全生命周期服務(wù)等一系列轉(zhuǎn)型。

2010年，陜汽重卡銷量成功跨進銷售10萬輛平臺，成為行業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)之一，到2014年，陜汽實現(xiàn)了從傳統(tǒng)制造企業(yè)的完美蛻變，工業(yè)總產(chǎn)值突破440億元，年均增速19.33%，服務(wù)型制造企業(yè)模式基本建成。要知道，這一成績是在行業(yè)平均跌幅超過10%的情況下完成的。同時，陜汽還領(lǐng)行業(yè)之先推出了基于“車聯(lián)網(wǎng)平臺+互聯(lián)網(wǎng)平臺+移動互聯(lián)網(wǎng)”等先進技術(shù)的“車輪滾滾”平臺，為用戶量身打造全生命周期服務(wù)。

陜汽德龍X3000 LNG牽引車

寶雞使命
寶雞是中國的工業(yè)重鎮(zhèn)，也是國家重點建設(shè)的老工業(yè)基地，裝備制造業(yè)優(yōu)勢突出。此次方紅衛(wèi)到寶雞市政府任職，他的使命為何？

有人猜測讓方紅衛(wèi)到寶雞任職是恢復(fù)寶雞的工業(yè)傳統(tǒng)，整合關(guān)中的汽車產(chǎn)業(yè)，進行優(yōu)劣互補；也有人猜測是省上要對陜汽有什么大動作等等。

陜汽前身陜西汽車制造總廠1968年在寶雞市岐山縣建廠，1985年三線企業(yè)搬遷時在西安東郊興建新廠區(qū)，在西安開始第二次創(chuàng)業(yè)。2002年2月，陜西汽車制造總廠整合寶雞車輛廠，聯(lián)合陜西東隆集團、重慶卡福零部件、重慶紅巖彈簧等企業(yè)組成了多元化投資母子公司-陜西汽車集團有限責任公司。

可見，陜汽本身就與寶雞淵源頗深。一位陜汽的員工甚至告訴記者：“陜汽本來就屬于寶雞市的企業(yè)，我們的社保現(xiàn)在都是在寶雞市上的。”

除了最初發(fā)源于寶雞，現(xiàn)在的陜汽主體搬到了西安，但在寶雞的分公司依然不少，例如陜西通家汽車股份有限公司、陜汽集團寶雞華山工程車輛有限責任公司等。2008年，陜汽集團汽車生產(chǎn)制造新基地落戶寶雞高新區(qū)汽車工業(yè)園，陜汽將斥資50億元，在寶雞著力打造以中卡、專用車、微型車及汽車零優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為主要產(chǎn)品的汽車產(chǎn)業(yè)園區(qū)，最終形成300億元的產(chǎn)值規(guī)模。2011年，陜汽旗下唯一的微車品牌“陜汽通家”在寶雞高新區(qū)汽車工業(yè)園建成投產(chǎn)。

當然，規(guī)劃面積約25平方公里的寶雞汽車工業(yè)園，不僅僅有陜汽，還有其他一系列陜西法士特傳動集團、寶華車輛等相關(guān)企業(yè)。2013年4月，吉利集團與寶雞簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，投資72億元建設(shè)寶雞吉利汽車產(chǎn)業(yè)基地項目，年產(chǎn)整車20萬輛，這也成為寶雞近年來引資規(guī)模最大的工業(yè)項目。根據(jù)該園區(qū)規(guī)劃，到2018年產(chǎn)值將達到1000億元。

記者認為，即將以國企領(lǐng)導(dǎo)身份從政的方紅衛(wèi)，既有在汽車行業(yè)和工業(yè)制造領(lǐng)域的專業(yè)背景，又有多年管理國有大型企業(yè)的資歷，分管寶雞市工業(yè)工作應(yīng)該比較順手，而高新區(qū)汽車產(chǎn)業(yè)園的發(fā)展也會是他工作的重點之一，而由于之前陜汽之于寶雞的淵源，也將會使其工作起來更為得心應(yīng)手。

誰來接任
方紅衛(wèi)調(diào)離陜汽集團董事長后，留給人們的第一個疑問就是“誰來接任”的問題。

陜汽作為陜西省國資委下屬的重點國有企業(yè)，其董事長也將由陜西省來任命，據(jù)悉最快在本周就會宣布。

目前來看，現(xiàn)任陜汽控股集團總經(jīng)理袁宏明是最熱門的人選。一位陜汽內(nèi)部人士告訴汽車商業(yè)評論：“如果方董事長調(diào)走，袁總接任董事長是順利成章的事，他也是呼聲也是最高的。”

從袁宏明的履歷來看，他與方紅衛(wèi)的上升通道如出一轍。

袁宏明1987從清華大學(xué)汽車工程系畢業(yè)后就到陜西汽車制造總廠汽研所工作，歷任陜西汽車集團有限責任公司常務(wù)副總經(jīng)理兼總工程師、陜西重型汽車有限公司常務(wù)副總經(jīng)理、陜西汽車集團有限責任公司總經(jīng)理、陜汽控股集團總經(jīng)理等職�？梢哉f，作為方紅衛(wèi)的學(xué)長和同樣一名陜汽的“老兵”，袁宏明一直都是方紅衛(wèi)的好搭檔。

此外，2008年，方紅衛(wèi)就是在陜汽集團總經(jīng)理的任上接替了張玉浦擔任董事長，當時也是袁宏明接替方紅衛(wèi)擔任了陜汽總經(jīng)理。如果沒有懸念，袁宏明將接替方紅衛(wèi)擔任陜汽控股集團董事長。

記者認為，袁宏明接替方紅衛(wèi)之后，陜汽的發(fā)展應(yīng)該會繼續(xù)按照既定戰(zhàn)略來進行，不會有大的的變化，因為這么多年來陜汽的戰(zhàn)略也都是方、袁二位共同制訂和實施的。
實際上，無論誰來接替方紅衛(wèi)，應(yīng)該都會帶領(lǐng)陜汽按照服務(wù)型制造等一系列發(fā)展戰(zhàn)略走下去。不過，其所面臨的最大的挑戰(zhàn)依然是陜西省政府一直在努力促成的陜汽集團的上市。

自2009年陜汽集團在當?shù)卣�府授意下啟動正式上市計劃開始后，由于作為大股東的濰柴并不讓步，導(dǎo)致這一計劃一波三折，即使后來傳出的借殼博通股份上市的計劃依然擱淺。但想必陜西省不會就此罷手，后續(xù)的上市計劃依然會在方紅衛(wèi)的后任繼續(xù)展開與濰柴的博弈。

為了讓讀者諸君進一步了解陜汽控股董事長方紅衛(wèi)的改革的新思維，現(xiàn)將記者今年1月號刊出的《方紅衛(wèi)：不做“風口上的豬”》一文登出，以饗讀者。

方紅衛(wèi)：不做“風口上的豬”
現(xiàn)在，對于別人或許是最壞的時代，但是對于方紅衛(wèi)和他領(lǐng)導(dǎo)的陜汽集團來說，或許是最好的時代。

看中國重卡領(lǐng)域大勢，2014年市場再次慘淡，銷量同比下滑3.89%。然而，對陜汽集團而言，2014年卻是值得慶賀的。這一年，雖然行業(yè)整體排名還是位居第5，但陜汽重卡市場份額提升1個百分點，增幅位居國內(nèi)主要重卡企業(yè)首位。

更為重要的是，從其15%的市場占有率看，陜汽與由東風、中國重汽和一汽解放組成的傳統(tǒng)“第一梯隊”的差距正在由10%縮小到不足5%。超越它前面的另外一個對手福田的重卡市場地位看起來已經(jīng)不難。

陜汽德龍新M3000重卡

記者認為，毫無疑問，陜汽集團董事長方紅衛(wèi)當之無愧可以位列2014年度的中國汽車十大年度人物。

1989年畢業(yè)于清華大學(xué)汽車系的方紅衛(wèi)，在陜汽第二次創(chuàng)業(yè)時期開始了自己的職業(yè)生涯，從產(chǎn)品開發(fā)，到擔任副廠長、總經(jīng)理，直至現(xiàn)在的董事長，雖然一干就是25年之久，但卻從未厭倦這份工作，反而感到了前所未有的挑戰(zhàn)對手、挑戰(zhàn)自己和挑戰(zhàn)未來的興奮。

1968年，為改變新中國軍隊“有炮無車”的尷尬局面，三線工廠陜汽在蔡家坡開始了艱辛創(chuàng)業(yè)。17年后，為實現(xiàn)軍轉(zhuǎn)民和產(chǎn)品升級換代，陜汽在西安東郊建設(shè)新廠區(qū)。
2001年，陜汽提出“培育品牌、壯大實力、加速發(fā)展、形成規(guī)模”的指導(dǎo)方針，開始第三次創(chuàng)業(yè)。第二年，公司改制重組，引進新的合作者和管理機制，企業(yè)經(jīng)營隨之明顯好轉(zhuǎn)。

2014年12月2日，方紅衛(wèi)在接受記者專訪時透露，當時他們意識到，中國經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿﹂_始釋放，機會開始到來，但是自己所處的環(huán)境和所擁有的資源，都不能很好支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，急需一個更高層次的發(fā)展平臺。

2003年，陜汽確定在西安的渭北新城建設(shè)起點較高的陜汽商用車產(chǎn)業(yè)園，它占地2700畝，分為重卡廠區(qū)、車橋廠區(qū)、綜合辦公區(qū)、汽車工程院及研發(fā)中心四大區(qū)。

2005年12月28日，一期工程竣工投產(chǎn)，主要生產(chǎn)以德國MAN公司F2000技術(shù)平臺為基礎(chǔ)開發(fā)的“德龍F2000”系列產(chǎn)品；2009年，二期項目竣工投產(chǎn)，形成年產(chǎn)重型汽車12萬輛及各類重型車橋35萬根的生產(chǎn)能力。

“我們在保證日常生產(chǎn)資金的同時還要滿足新基地建設(shè)，只有內(nèi)部挖潛，提高管理能力和工作效率。對企業(yè)員工來說也是背水一戰(zhàn)，讓大家放棄東郊相對便利的生活到渭北工作，困難自然不少。但從結(jié)果來看，當時的決策非常正確。”

在記者看來，方紅衛(wèi)成就陜汽當下成績的關(guān)鍵因素顯然不只是快速建設(shè)了高起點的新基地。

LNG的故事
2015年元旦當天，方紅衛(wèi)代表陜汽集團發(fā)表新年賀詞，他特別提到2014年陜汽“LNG重卡銷量突破1.5萬輛，同比增長36.4%，市場占有率達到45%以上”。

某種意義上，LNG重卡確實是陜汽，或者方紅衛(wèi)值得驕傲的產(chǎn)品，不過并不僅僅因為漂亮的銷售數(shù)字。

故事可以從2001年陜汽承擔國家CNG客車研發(fā)項目講起。當項目進展接近一半時，陜汽卡車開發(fā)團隊提出，希望在卡車上也嘗試這種新型能源。

當時，剛剛被任命為陜汽集團總經(jīng)理的方紅衛(wèi)思想并不保守，他認為此舉未嘗不可，立即責令客車團隊對卡車團隊提供指導(dǎo)。本是一次無意的嘗試，卻為陜汽日后正式進入LNG重卡領(lǐng)域奠定了基礎(chǔ)。

幾年后，國家科技部啟動新能源重卡開發(fā)863計劃課題。在尋找承接企業(yè)時，有CNG卡車技術(shù)積累的陜汽順理成章地入選，因為運用LNG和CNG作為燃料動力時，卡車的基本結(jié)構(gòu)和開發(fā)原理變化不大。

隨后，陜汽聯(lián)合新疆廣匯能源、張家港富瑞特裝備等幾家在能源開發(fā)和冷藏罐制造等方面頗有實力的企業(yè)，組成項目組。強強聯(lián)合，事半功倍，項目完成后，陜汽成為當時國內(nèi)唯一實現(xiàn)新能源汽車產(chǎn)業(yè)化和重卡新能源科研生產(chǎn)的基地。

對于這家身處西北內(nèi)陸的商用車制造商來說，如此結(jié)果實屬不易。而在方紅衛(wèi)看來，這次項目更大的意義在于讓他意識到技術(shù)開發(fā)，以及正確研發(fā)方向的重要性。

于是，2009年方紅衛(wèi)力主斥資1000萬元人民幣成立蘭德新能源汽車技術(shù)開發(fā)有限公司，不做產(chǎn)品，專注于LNG以及其他新能源技術(shù)開發(fā)。不過，已是集團最高負責人的方紅衛(wèi)，這筆錢卻“拿”得并不輕松。

2008年開始的金融危機期間，中國重卡行業(yè)雖然在國家4萬億元政策性投資的強力刺激下取得了爆發(fā)性增長，但業(yè)內(nèi)人士深知，至少兩年的增量已被提前釋放，企業(yè)的苦日子還在后面。

更何況，此時國內(nèi)LNG重卡市場尚未啟動，2009年全國也只賣出了1000輛而已，陜汽內(nèi)部對這筆投資不乏反對之聲。

此時距離方紅衛(wèi)2008年6月接任陜汽集團董事長不足一年時間。

回顧那段經(jīng)歷，方紅衛(wèi)認為兩個因素促使他堅持對LNG重卡進行未雨綢繆的投入：一方面，節(jié)能環(huán)保的大勢不可逆轉(zhuǎn)，必須做好技術(shù)準備；另一方面，從客戶需求角度出發(fā)，LNG重卡的價格比同配置柴油版本貴10萬元左右，但產(chǎn)生同樣熱值所需天然氣的價錢僅是柴油的60%~70%，長遠來看會有前景。

方紅衛(wèi)的堅持是值得的。在今天的市場上，陜汽LNG重卡技術(shù)遠遠超過競爭對手，一個最明顯的例子是，同等時間內(nèi)，陜汽LNG重卡天然氣揮發(fā)量比其他品牌的都要低。

良好的技術(shù)儲備自然為陜汽實現(xiàn)國內(nèi)LNG重卡銷量第一提供了保障。2014年12月2日，方紅衛(wèi)在西安經(jīng)開區(qū)陜汽集團新基地接受記者采訪時稱，蘭德新能源現(xiàn)在也已實現(xiàn)自我滾動發(fā)展，研究方向從單純新能源延伸到車輛控制系統(tǒng)等諸多內(nèi)容。

不做“風口上的豬”
LNG重卡崛起的故事僅僅是方紅衛(wèi)治下陜汽新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)略抉擇的一個縮影。這還不是理解陜汽故事的全部。
2009年開始，這個老牌商用車企業(yè)正式開啟轉(zhuǎn)型之路—從傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)型制造企業(yè)。

方紅衛(wèi)將“服務(wù)型制造”解釋為“發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求、創(chuàng)造需求”；服務(wù)型制造企業(yè)就是以客戶為中心的企業(yè)，公司所有部門都直接面對客戶，隨時互動；而服務(wù)型企業(yè)的運營模式則體現(xiàn)在關(guān)注產(chǎn)品全生命周期和客戶運營全過程兩方面。

簡單的幾十個字是陜汽轉(zhuǎn)型五年歷程的總結(jié)，而其過程卻并不簡單。

早在2007年，便有學(xué)者向陜汽提出服務(wù)型制造理論，將制造和服務(wù)、產(chǎn)品和金融這些原本看似不相關(guān)的業(yè)務(wù)結(jié)合，以形成未來的商機。只是，那時的陜汽仍處在銷量高速增長期，所有工作都圍繞提高產(chǎn)能展開，無暇顧及其他。

金融危機爆發(fā)后，中國制造的問題被徹底暴露：長期以來，這些企業(yè)增長均依靠制造拉動，所有投資和人員、資源匹配都按照增長設(shè)定，面對周期性經(jīng)濟衰退，除依靠政策扶持外，基本束手無策，無力自救。

在方紅衛(wèi)看來，政策只是機會，而“靠機會的企業(yè)遲早是要死掉的”，它們就像“風口上的豬”，風一停就會掉下來，“必須從機會驅(qū)動轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略驅(qū)動”。

在這樣的背景下，陜汽轉(zhuǎn)型正式啟動，將業(yè)務(wù)范疇擴大，從制造的紅海轉(zhuǎn)向服務(wù)的藍海。

作為汽車企業(yè)，研發(fā)無疑是所有環(huán)節(jié)的重中之重，也是轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容。

在服務(wù)型制造理念下，陜汽的研發(fā)流程被分為四個梯隊：第一，產(chǎn)品和技術(shù)的戰(zhàn)略研究，目標是把企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)方向選對；第二，應(yīng)用型技術(shù)研究。通過產(chǎn)學(xué)研合作，用需求拉動科研，用技術(shù)推動產(chǎn)品升級；第三，具體產(chǎn)品的開發(fā)；第四，完成個性化定制。

這樣的組合設(shè)計完全以用戶為中心，徹底擺脫了“消費者適應(yīng)產(chǎn)品”的時代。2014年上市的德龍M3000便是陜汽按上述思路開發(fā)的產(chǎn)品，它針對不同用戶需求推出牽引、自卸和載貨等全系列車型，并覆蓋柴油和天然氣系列。上市當年它便賣出2.1萬輛，幾乎創(chuàng)造了中國重卡行業(yè)新車銷量奇跡。

當然，陜汽把握客戶需求的能力并非一蹴而就，也曾有過失敗的教訓(xùn)。此前，在向客戶征求意見時，曾有人提議多生產(chǎn)些不同顏色的重卡，陜汽依此行事后卻發(fā)現(xiàn)很多顏色無人問津。

類似的事例讓方紅衛(wèi)意識到，在滿足客戶需求問題上，只有辨識出“真需求”才有意義。

記者從陜汽戰(zhàn)略部了解到，他們正在籌備建立客戶需求研究中心，從不同部門抽調(diào)員工，以期更深入發(fā)掘客戶的“真需求”，它將成為陜汽研發(fā)團隊重要的組成部分。

方紅衛(wèi)說，未來陜汽的投資重點就是研發(fā)�，F(xiàn)在陜汽每年的研發(fā)費用僅占到銷售額的2%，未來將會得到提高。

根據(jù)規(guī)劃，2017年陜汽將推出一款針對旗下全系列產(chǎn)品的全新平臺，現(xiàn)在主要使用的曼平臺會被逐漸淘汰。

拉平“微笑曲線”
無疑，完全自主正向開發(fā)的新平臺將更能滿足中國卡車用戶的訴求。不過，如果一家制造型企業(yè)試圖將“微笑曲線”拉平，僅僅解決作為前段的研發(fā)環(huán)節(jié)是不夠的，還需要在后段，即后市場上有所作為。

與大多數(shù)制造企業(yè)一樣，在過去20多年時間里，陜汽為自身的定位就是賣產(chǎn)品，把卡車交給客戶后即可“不聞不問”。

然而，在研究客戶需求過程中，陜汽發(fā)現(xiàn)，一輛卡車在整個生命周期涉及到的資金竟達到500萬元以上。這筆錢產(chǎn)生于與產(chǎn)品有關(guān)的買車、用車、修車和置換，以及客戶運營過程中的結(jié)算、融資、采購油料、與運輸和保險部門打交道，等等。

陜汽又進一步發(fā)現(xiàn)，中國重卡市場上并不存在一個打通物流各個環(huán)節(jié)，關(guān)注產(chǎn)品全生命周期和客戶運營全過程，并為之提供社會化、高效的服務(wù)平臺。毫無疑問，這便是它所能深入的“藍海”。

為此，方紅衛(wèi)專門成立上海遠行供應(yīng)鏈管理（集團）有限公司，開發(fā)出“車輪滾滾服務(wù)平臺”。這一線上、線下聯(lián)動服務(wù)于物流運輸全過程的互聯(lián)網(wǎng)平臺于2014年12月18日在陜汽重卡2015商務(wù)年會上正式發(fā)布。

方紅衛(wèi)認為，“如果有一個平臺能夠為你提供如此眾多的服務(wù)，那你便與這個平臺建立了剪不斷的聯(lián)系，這種關(guān)系本身就是價值。”換句話說，用戶粘性是車輪滾滾平臺帶給陜汽的最大的價值。

除此之外，在后市場領(lǐng)域，陜汽的另一個著力點放在物流金融服務(wù)上。

目前，針對不同主體，陜汽已經(jīng)展開多項金融業(yè)務(wù)。比如由于運費賬期過長，卡車經(jīng)營者或物流企業(yè)普遍感到資金壓力大，陜汽便與金融機構(gòu)合作，為其提供應(yīng)收賬款保理，緩解困境。再比如2014年開始，陜汽投入200輛重卡，展開經(jīng)營性租賃。

目前，國內(nèi)重卡行業(yè)租賃業(yè)務(wù)以融資租賃為主，經(jīng)營性租賃雖然收益高，但因投入巨大而鮮有汽車企業(yè)涉及。但在經(jīng)濟形勢不好的情況下，經(jīng)營性租賃更有市場。

“你做了讓別人有價值的事情，自己不賺錢都難。如果做的事情可有可無，你要收錢，別人就走了。”方紅衛(wèi)說。2014年，陜汽后市場利潤總額同比增長75%，已成為僅次于整車制造的第二大利潤來源。

如果時間回到3年前，幾乎沒有人敢猜測陜汽能取得如此成績，但在方紅衛(wèi)心中，當下的所有一切只是剛剛開始。

2015年陜汽將展開以用戶為中心的組織構(gòu)架調(diào)整。而在他對未來的設(shè)想中，陜汽出售的將不再是汽車，而是與車輛捆綁在一起的用戶解決方案。

“過去對人性的研究太膚淺”
方紅衛(wèi)接受記者長達3小時獨家專訪，從中能夠看到他改革的新思維。

中國經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)讓很多人一下不能適應(yīng)。2014年12月2日上午，陜西省高層領(lǐng)導(dǎo)率領(lǐng)各職能部門負責人召集全省重點企業(yè)一把手到陜汽集團開現(xiàn)場會。陜汽集團董事長方紅衛(wèi)視之為政府對他所領(lǐng)導(dǎo)的公司的重視和鞭策。

當天下午，方紅衛(wèi)在陜汽集團位于西安渭北基地的辦公大樓三層會見室接受了記者長達3小時的獨家專訪，談及陜汽轉(zhuǎn)型的歷程、未來發(fā)展目標。我們或許從中能夠看到他改革的新思維。以下為本刊訪談節(jié)錄。

“過去對人性的研究太膚淺”
記者：作為集團董事長，你如何評價陜汽當下的狀態(tài)？

方紅衛(wèi)：陜汽這么多年走過來，要說有多少核心能力，可能也沒有。不過現(xiàn)在，我認為我們正處在一個核心能力逐漸形成，自己的特色逐漸變得比較明顯的過程中，服務(wù)型制造企業(yè)的戰(zhàn)略思維越來越清晰，落地的業(yè)務(wù)越來越顯現(xiàn)。

作為一家傳統(tǒng)的商用車制造商，陜汽是基于何種考慮決定轉(zhuǎn)型為服務(wù)型制造企業(yè)的？

2008年金融危機促使我們揣度自己企業(yè)的情況并思考中國制造的出路到底在什么地方。

說實話，一開始的想法比較樸素，就覺得光搞制造不行，得把制造和服務(wù)結(jié)合起來。我在企業(yè)內(nèi)部舉例時說，光搞制造就像農(nóng)民種菜，掙不著錢，但一但開了飯館，跟服務(wù)一結(jié)合，就掙大錢了，5毛錢的白菜炒到盤子里就2元錢了。

這時我們主要還是從商業(yè)角度看服務(wù)是個機遇，之后隨著戰(zhàn)略的深化，我們的理解也生了變化：服務(wù)不僅僅給你帶來新的商業(yè)機會，更重要的是會改變你的價值觀和商業(yè)觀念。

過去我們是圍繞產(chǎn)品，認為客戶需要什么樣的產(chǎn)品，就按國家標準制定企業(yè)標準，然后精工細作，做出來，任務(wù)就算完成了。但開始做服務(wù)后，我們發(fā)現(xiàn)，人的需求是千差萬別的，滿足不同需求價值會大大提升。

由此，我們反思，不僅僅是服務(wù)，把握客戶需求才是企業(yè)最需要的。于是，陜汽就從單純關(guān)注產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向關(guān)注、研究客戶需求。

比如曾經(jīng)一臺自卸車，上坡、下坡，拉得多、拉得少，都是這個車，但經(jīng)過我們研究發(fā)現(xiàn)，其實往山上拉和往山下拉對車要求有區(qū)別，再研究發(fā)現(xiàn)，即使同樣從山下往山上拉，不同貨物對車還是有不同要求。

一層層研究讓我們離客戶越來越近，愈發(fā)意識到應(yīng)該關(guān)注的是客戶，而不是產(chǎn)品。

這種意識具體會對企業(yè)產(chǎn)生什么影響？

在這種思維指導(dǎo)下，企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、制造理念，以及服務(wù)理念會發(fā)生很大變化。

過去我們很多產(chǎn)品是逆向為主，加一點點正向，仿造國外產(chǎn)品，或者參照國內(nèi)競爭對手產(chǎn)品，做一些改進。在這個過程中，客戶提一些要求，我們聽著覺得是正確的就做。結(jié)果，產(chǎn)品出來后，市場反響并不如預(yù)期。這就是逆向思維造成的。

碰壁后我們逐漸意識到，必須深度了解客戶的運營過程，才能識別真正的需求，然后量化。

怎樣識別客戶的需求？客戶希望我們在車上加裝各種功能，但如果為此增加100元錢，客戶是否愿意？如果不愿意，就是假需求。不負責任提出的意見就像表揚別人的孩子，說這孩子真乖，那是恭維的話，但當教育自己孩子的時候，每句話都是負責任的。這才是真需求。

現(xiàn)在我認為，產(chǎn)品只是載體、工具，就像出家人修煉時拿著的法器、木魚，最終目的是內(nèi)心的修煉。

這種思維有些像喬布斯說蘋果從不做市場調(diào)研，并非他真的不做，而是去洞悉真正的人性。

一開始我們?nèi)狈��?jīng)驗，需要一些技術(shù)方法把需求識別出來，但隨著積累增多，我們愈發(fā)感到，一切無形的東西物化成具體要求時，都是人性的釋放。佛教講無欲，商業(yè)就是滿足這些欲念，這就是商業(yè)社會的特征。

過去我們對人本性的研究太膚淺了，總是泛泛地講市場、趨勢，現(xiàn)在我們特別反對這一點，靠趨勢和機會發(fā)展企業(yè)就是“風口上的豬”，沒有風就會栽下來，更多的還是應(yīng)該學(xué)會尊重客戶需求，然后想辦法滿足需求。

“做服務(wù)的，不是做制造的”
記者：俗語說“知易行難”，陜汽悟到了客戶需求的重要性，但行動上是否能夠真正做到？比如研發(fā)原來以逆向為主，決定轉(zhuǎn)向正向開發(fā)后，是否有足夠的技術(shù)積累予以支持？

方紅衛(wèi)：從逆向到正向就像在晚上和白天走路，走夜路時，無論腿腳多好，總有深一腳、淺一腳的感覺，即便找到星星、月亮做參照物，心里也總是不踏實；白天行走，路可能不平坦、坎坷，但心里是清楚的，一步會比一步走得好，路越走越寬，能夠走出自我。

參照國外，結(jié)合陜汽自己情況，我們把研發(fā)分為四個梯度：

第一，產(chǎn)品和技術(shù)的戰(zhàn)略研究，把方向選對。當年我們選擇LNG作為方向，就是一種戰(zhàn)略思維，無論當下如何，絕對不能與大方向背道而馳。

第二，應(yīng)用型技術(shù)研究。一定要有技術(shù)，不要一說就到產(chǎn)品上，那是換湯不換藥。技術(shù)怎么來？靠需求來拉動。企業(yè)通過需求拉動技術(shù)，技術(shù)推動產(chǎn)品升級，從而形成一種自然而然的創(chuàng)新，形成生態(tài)。

陜汽技術(shù)研究很重要的一個途徑是通過產(chǎn)學(xué)研合作。中國的產(chǎn)學(xué)研為什么做不出東西？是因為對需求識別不清。有人說中國的科技成果轉(zhuǎn)化率不到10%，我認為這是個偽命題，當有需求牽引時，怎么可能不轉(zhuǎn)化？除非是技術(shù)實現(xiàn)不了。

第三，產(chǎn)品層次。有了需求和技術(shù)，就可以組合成新產(chǎn)品。在這個過程中，需要考慮平臺、管理、控制等等。

第四，做個性化的東西。產(chǎn)品配置差不多，但作為解決方案，我能夠滿足客戶的特殊需求，比如在法規(guī)允許情況下，我可以把產(chǎn)品延伸50厘米。

按照這種組合你就會發(fā)現(xiàn)，第一，知道怎么干；第二，知道哪些東西是關(guān)鍵的，或者缺少的，予以解決。這些就是轉(zhuǎn)型帶給陜汽在技術(shù)和產(chǎn)品方面的變化。

如果按照“微笑曲線”理論，技術(shù)只是曲線前段，轉(zhuǎn)型在陜重汽后市場方面的體現(xiàn)又是什么？

過去我們的思維很簡單，把車賣掉后給客戶一個“三包服務(wù)”，但最希望“三包”期內(nèi)不要來找我們。后來通過研究我們發(fā)現(xiàn)，造一輛卡車的現(xiàn)金流是30萬~40萬元，但用一輛車，現(xiàn)金流在整個生命周期內(nèi)達到500萬元以上。

我們必須知道與這500萬元相關(guān)都發(fā)生了哪些事情？

首先是與產(chǎn)品有關(guān)。客戶買車、用車、修車，以及最后的置換，有沒有一種社會化的、高效的服務(wù)來支撐這一系列事情？現(xiàn)在沒有。這就是缺少對產(chǎn)品全生命周期的關(guān)懷。

其實是客戶在運營過程中，除車本身外還要面對找貨、結(jié)算、融資、采購油料、與運輸和保險部門打交道等一堆事情，此外他（她）還想知道最捷徑的路線在哪兒，什么地方堵車等等。這些問題有沒有很好的平臺來支持解決？有，但只做了一部分，不足以支持整個運營過程。

基于這些分析，我們認為后市場是個藍海，從關(guān)注制造延伸為關(guān)注產(chǎn)品全生命周期和客戶運營全過程，共同創(chuàng)造價值、分享價值。重卡行業(yè)的后市場是以物流為主體，基于此陜汽推出服務(wù)于物流運輸全過程的互聯(lián)網(wǎng)平臺－車輪滾滾。

對大多數(shù)企業(yè)而言，成功的戰(zhàn)略性思維是很難達成的，陜汽為什么能做到？你認為是取決于個人、環(huán)境，還是其他？

剛才我講的這些都已經(jīng)做了幾年的探索�；剡^頭來看當時的轉(zhuǎn)型，就是被逼無奈。在制造產(chǎn)業(yè)走過幾十年的道路后，我們發(fā)現(xiàn)，想分出伯仲是很難的，而且制造確實是紅海，產(chǎn)能過剩、創(chuàng)新能力不足。所以，轉(zhuǎn)型是必然的，但怎么轉(zhuǎn)可以選擇。

有沒有一種選擇既能發(fā)現(xiàn)一個新空間，還能提升能力？如果只給企業(yè)提供一個機會，或者喘了口氣、緩了緩，那就不是一個好的選擇。這相當于天上突然掉了個餡餅，吃完又沒了。最好的轉(zhuǎn)型是既能夠解決眼前，又能解決長遠的問題。

經(jīng)過理論上不斷探索和實踐上的不斷嘗試，我們感到，服務(wù)型制造理念既可以解決眼前，又能創(chuàng)造出新的商業(yè)機會，并且能夠提升能力。因為通過它企業(yè)離客戶越來越近，創(chuàng)新的動力和源頭找到了，可持續(xù)發(fā)展的能力有了。

我們總結(jié)起來，什么叫服務(wù)型制造？發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求、創(chuàng)造需求。你是做服務(wù)的，不是做制造的，那么客戶通過你是否獲利，是否達到目的，是評判一切的標準。

什么叫服務(wù)型制造的企業(yè)？以客戶為中心的企業(yè)。以前陜汽和供應(yīng)商的關(guān)系是，我們是老大，零部件圍繞整車轉(zhuǎn)。同時，在內(nèi)部，研發(fā)為銷售服務(wù)，生產(chǎn)為研發(fā)服務(wù)，相互間是串聯(lián)式關(guān)系�，F(xiàn)在以客戶為中心，所有人都是扮演不同角色、從事不同工作服務(wù)于客戶，是互動的并聯(lián)關(guān)系。在前一種關(guān)系下，干起事情來層層衰減，現(xiàn)在隨時互動，每一個系統(tǒng)都和市場對接，和客戶對話。

服務(wù)型企業(yè)的運營模式是什么樣的？首先，關(guān)注產(chǎn)品全生命周期，從設(shè)計開始，不但關(guān)注制造成本，還要關(guān)注使用成本。其次，關(guān)注客戶運營全過程。進一步想，現(xiàn)在大家還買車，再往后可能是什么模式？大家是合伙人，廠家的產(chǎn)品就是入伙的工具。

現(xiàn)在大家都在談德國的工業(yè)4.0，主旨是工業(yè)化+信息化，陜汽的服務(wù)型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型，我們感覺與之有一定契合。

制造企業(yè)走到一定程度就不能再區(qū)分什么是制造，什么是服務(wù)等等，如同現(xiàn)在一產(chǎn)、二產(chǎn)、三產(chǎn)之間已經(jīng)沒有很明顯的界限，整個產(chǎn)業(yè)鏈的價值提升都基于創(chuàng)新驅(qū)動。德國工業(yè)4.0最終目的也是創(chuàng)造更多價值，無論是降低成本、提高效率，還是整個制造環(huán)節(jié)更加智能、快捷，都是從提升客戶價值角度出發(fā)，形成良性循環(huán)。

過去講工業(yè)化和信息化融合，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)其實是一回事�，F(xiàn)在中國講制造和服務(wù)的融合，是因為我們還處于這個階段。其實，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就制造解決制造，總是解決不徹底，從服務(wù)角度反觀制造，很多問題迎刃而解。把前段和后段做好，“微笑曲線”中間的低谷就會被拉平，形成一條直線。

“重要的是不能放棄追求”
記者：陜汽目前在行業(yè)排名第五，對未來設(shè)定的目標是什么？

方紅衛(wèi)：政府給我們的目標是到2017年做到1000億元的產(chǎn)值，還有3年時間。

從行業(yè)排名數(shù)字看，我們咬定要爭第一，并不是說為了爭第一而爭，而是要通過創(chuàng)新想辦法引領(lǐng)一些事情，推動企業(yè)的發(fā)展。只要始終在路上，第一、第二，第幾都不重要，重要的是不能放棄追求。這是最關(guān)鍵的。

目前陜汽是中國重卡行業(yè)排名靠前的企業(yè)中唯一沒有整車合資的企業(yè)，對這一塊未來你是如何考慮的？

不排除會合資，但很明確的一點是，沒有自主性的合作一定不是好選擇。不能把自己交給別人，更不能想把自己交給別人就一勞永逸了。我們必須想清楚你要的東西是否通過合作真正能獲得，否則就是盲目合作。

在這一點上，中國的商用車比乘用車走得好，自主成分更大一些。過去我們也曾有過合作機會，但有些條件接受不了，覺得不利于企業(yè)，更不利于行業(yè)的發(fā)展。

我們在企業(yè)發(fā)展中不拒絕合作，但應(yīng)該是水到渠成的。陜汽轉(zhuǎn)型過程中遇到問題，我們并沒有停下來寄希望于通過合作來解決，還是立足于自我來做。

目前，陜汽的出口在中國行業(yè)中位居第一、第二的位置，未來是否有更深入的國際化考慮？

坦率地說，我們的國際化程度現(xiàn)在還不是太高，僅以出口業(yè)務(wù)為主，2014年大約做到1.2萬輛。

拋開歐美，海外其他市場對中國產(chǎn)品的認知是：第一，沒有歐美產(chǎn)品那么好，但也不是特別差；第二，產(chǎn)品價錢比較便宜；第三，產(chǎn)品故障率稍微偏高，所以有些擔心。我認為，中國產(chǎn)品現(xiàn)在最缺乏的是整體布局，滿足客戶需求的能力不匹配，所以賣不過別人。

陜汽把國際化設(shè)為戰(zhàn)略，希望未來四分之一的銷量在國際市場產(chǎn)生。我們的觀點是，服務(wù)做不到就不賣車，與其給人留下一個壞印象，還不如沒有印象。國際市場就是這樣，一錘子買賣，砸了就很難再進去。有些企業(yè)通過別人賣車，賣完后不管服務(wù)，把品牌形象徹底搞壞。

2008年~2009年時，國際市場形勢很不好，我們當時就提出口號：“以終為始，高歌猛進”，品牌必須要高起點來做。

還有一點，一些市場，比如東南亞，我們就是趁著金融危機，很多歐美企業(yè)退出、收縮的時機殺進去的。這也是因為我們有清晰的戰(zhàn)略，選對了方向。2008年我們在國際市場上有了比較好的布局。

除市場外，國際合作我們也不斷在做�，F(xiàn)在在蘇丹、坦桑和中亞一些國家建了組裝廠，南美正在啟動。這些地區(qū)機會多，但風險大，主要是政治局勢不穩(wěn)，所以，我們還不敢做太大投資。

像俄羅斯市場，陜汽做得很好，但一直沒敢有大動作，就是覺得當?shù)氐奈幕�、政局、法�?guī)我們駕馭不了。

目前陜汽還只是有一個進出口公司，未來是否考慮升級？

單純貿(mào)易出口障礙比較多，比如關(guān)稅，這是個博弈的過程，目前處于膠著狀態(tài)中。我們已經(jīng)在國外建了幾個平臺，在迪拜和澳大利亞都成立了投資公司，等到時機成熟才敢大動。

會考慮收購一些國外小品牌嗎？

不排除，但是要慎重�？陀^地講，中國企業(yè)對外收購10次有8次失敗，國外每一個賣出去的企業(yè)背后都有一個深坑，所以在國際化上我們目前更傾向于人才的國際化和技術(shù)的國際化。

陜汽德龍牽引車

“相信我們的道路選擇”
記者：對于中國商用車的發(fā)展大勢你如何研判？跨國車企在中國走的是高端路線，但將來他們的價格可能會下調(diào)，中國的產(chǎn)品會不會受到擠壓？

方紅衛(wèi)：我認為在商用車領(lǐng)域中國企業(yè)的地位不會被動搖。

第一，中國商用車一直走的是自主道路，能夠走到今天說明我們對這個產(chǎn)業(yè)和市場的了解還是比較深刻的。

第二，商用車和乘用車的消費理念不同，前者更注重最終的效果，這是可以量化和評價的，而后者更側(cè)重個人感受。

那未來，中國商用車有沒有往高端走的可能性？

肯定要往高端走，因為人的消費習(xí)慣是，到了一定程度就會選擇更好的，我們也就要做提升。在物流行業(yè)，原先大家都傾向于選擇雖然運輸時間長，但價格便宜的，現(xiàn)在則以快為主，哪怕價格高一些。

這就是說，行業(yè)的價值體現(xiàn)方式發(fā)生了變化。

陜汽集團有3萬名員工，本身也是老國企出身，在管理中如何解決行動遲緩等弊��？你作為董事長如何優(yōu)化管理的？或者說你倡導(dǎo)什么樣的管理理念？
過去兩年，陜汽一直在做管理方面的梳理，我覺得變化還是很大的，主要體現(xiàn)在幾個方面。

首先，我們提出過一個口號：“從職能化向流程化轉(zhuǎn)變”。過去我們強調(diào)職能，一說就是我是管財務(wù)的，我是管企業(yè)管理的，但后來發(fā)現(xiàn)，流程產(chǎn)生價值，而職能服務(wù)于流程，職能支撐流程，于是我們就強調(diào)大家要往這兒走。

其次，我們過去講“干得越多拿得越多”，后來演變成“干得越好拿得越多”，就是要提升工作質(zhì)量。獎懲方面，我們也十分分明，過去三四年我們通過測評打分，淘汰了幾十個不能勝任的干部。

除此之外，我們還強調(diào)要面向基層。過去工廠某個工作崗位經(jīng)常是管質(zhì)量的發(fā)給一個質(zhì)量標準，管安全的發(fā)給一個安全標準，管設(shè)計的發(fā)給一個設(shè)計圖紙等。后來我們要求必須“合幾于一”，一個崗位就一份文件，把事情說清楚。這就要求管理后臺要把工作做細，讓基層便于執(zhí)行。

除此之外，我們還很重視黨建工作，陜汽是中組部的先進黨建工作單位，很多經(jīng)驗寫到了中組部的文件里。企業(yè)文化建設(shè)一直是陜汽的強項，年度會議上，我只講文化和戰(zhàn)略，具體工作情況由總經(jīng)理來講，分工非常和諧。

這些正能量、正氣很足的管理方式讓大家對陜汽產(chǎn)生了信任感，相信我們的道路選擇，產(chǎn)生了更大的工作自覺性。

最后一個問題，現(xiàn)在國家在國企推行混合所有制改革，陜汽已經(jīng)算是混合所有制了，未來是否會深化？

在新業(yè)務(wù)、新的板塊中可以嘗試，調(diào)動各方面的積極性，這是有可能的。