眾所周知，“最后一公里瓶頸”、“最后一公里痛點”不僅僅嚴(yán)重制約著快遞、物流行業(yè)的發(fā)展，也因為關(guān)乎億萬百姓生活而上升到國家戰(zhàn)略層面，其重要性可見；

同時，又因為“最后一公里”直接面對C端用戶，具有重要的商業(yè)價值，多種不同行業(yè)的公司都想跨界參與和事實上已經(jīng)在積極介入這一領(lǐng)域布局或創(chuàng)業(yè)。

截止目前，效果不算好，這是不爭的事實，筆者作為快遞行業(yè)多年從業(yè)者，同時末端行業(yè)最早的創(chuàng)業(yè)者之一，有一些行業(yè)思考，觀點分享給大家參考。

零公里CEO裴承前

一組簡單的數(shù)據(jù)對比，2016年全年包裹量超過300億，按照阿里馬總的四個多月前的預(yù)測，2020年包裹總量超過1000億。

這也就是說，如果仍然按照現(xiàn)在快遞公司的發(fā)展模式未來幾年需要的快遞員是現(xiàn)在的三倍以上，當(dāng)前20到35歲的快遞員比例已經(jīng)占到80%以上，普遍面臨著工作強度大，收入偏低，相當(dāng)比例的投遞人員涉及到?jīng)]有公司承擔(dān)他們繳納社保的困擾。

而未來95后，越來越多的接受高等教育，愿意參與快遞，或電商包裹末端配送的人員是逐年減少趨勢，業(yè)務(wù)量的剛性上漲，派送人力的持續(xù)減少形成巨大的短缺豁口，如何來解決這個問題？

與之對應(yīng)的還有非常多的問題，比如各家快遞公司或電商包裹末端配送的小貨車、三輪車、兩輪電瓶車，甚至于摩托車，在本已經(jīng)擁堵的街區(qū)路段上四處穿行，不僅僅效率亟待提升，同時帶來的交通隱患及環(huán)境污染也是廣泛被關(guān)注和難以解決的問題。

而快遞包裹作為發(fā)件人意志的延續(xù)，包含了發(fā)件人對安全，信任的期待，作為承接方，這是一個非常嚴(yán)肅的責(zé)任承擔(dān)問題。如何解決末端的問題？讓包裹有序，高效投遞到用戶手中，這是一個超級大的社會命題，也是一個超大的商業(yè)機會。

末端快遞公司或電商平臺自建還是第三方建設(shè)從來無需爭論，當(dāng)前就呈現(xiàn)百花齊放，但開的都不夠絢爛而已，快遞公司自己末端自建，真正發(fā)力還是始自順豐的“嘿客”，后調(diào)整為“順豐家”，再演變?yōu)楝F(xiàn)在順豐優(yōu)選的線上線下店，效果如何有目共睹，然后還有百世的“鄰里”，圓通“媽媽驛站”，韻達(dá)“速邸”，申通的成都OTO試點門店建設(shè)等等。

各家快遞公司爭先恐后，加速、加緊布局末端投遞網(wǎng)絡(luò)節(jié)點建設(shè)，當(dāng)然電商平臺也一樣在發(fā)力，比如京東的末端人工自提點，或自助柜建設(shè)，還有阿里旗下菜鳥網(wǎng)絡(luò)的“菜鳥驛站”等等。

不論是總部體系直接投入建立末端網(wǎng)點，還是加盟體系建立末端門店，都涉及到兩個方面，費用方面，店面裝修，持續(xù)的租金和運營成本，同時收入方面，單一快遞或電商公司涉及門店或終端站點業(yè)務(wù)量始終不足的問題，看不到盡頭的入不敷出是這個模式的客觀寫照，盈利永遠(yuǎn)成為偽命題，誰會來為此買單？如果子公司建立不起一個自身造血的功能，永久靠母公司輸血來養(yǎng)活，這個自古也沒有這樣的成功案例。

我們通常把末端投遞的場景分為五個大的類別，社區(qū)、工廠醫(yī)院、園區(qū)、寫字樓、學(xué)校，一方面末端門店建設(shè)需要這些對應(yīng)的資源，而這些網(wǎng)點資源其實是有限的，每類場景是物業(yè)，居委，業(yè)委，或地產(chǎn)商，等等某個或某幾個機構(gòu)或代表來決定哪家公司入駐的，涉及的不僅僅是利益關(guān)系，而涉及其它許多復(fù)雜的因素，通常這些場景不可能給每家都提供合適的場所，現(xiàn)實不具備這樣的條件，單一快遞或電商品牌去開拓末端網(wǎng)點所能承接的成本非常有限，尤其是業(yè)務(wù)量不足導(dǎo)致收入非常難以覆蓋成本，各家都想自建，自家業(yè)務(wù)當(dāng)然不會隨便給其它快遞公司類型的末端網(wǎng)點，確實有個別區(qū)域的快遞公司建立的末端也整合了部分快遞資源，但這個不具有代表性和普遍性。支撐不起一個商業(yè)模式。

另外一方面，不同場景的用戶類型，服務(wù)內(nèi)容和要求其實差別還是非常明顯的，想通過一個模板去全場景設(shè)立統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范的末端網(wǎng)點，最終用戶也不會買賬。所以還需要有細(xì)分的布局意識。

所以筆者認(rèn)為，未來中國快遞，電商包裹的末端配送是按照五類甚至更多類細(xì)分市場，比如專注寫字樓的“零公里”，校園市場的“遞易”等，由不同場景搭建起來的第三方網(wǎng)點來承接的，他們可能是專業(yè)第三方公司，也可能是小賣部，小超市，夫妻老婆店，也可能是通過末端鋪設(shè)的智能快遞柜等。

而各家快遞公司，或電商包裹同城配送公司，通過環(huán)保的四輪電瓶車，集中派送到這些站點，或網(wǎng)點投遞。

這不僅僅是道路交通，環(huán)保等方面的現(xiàn)實需要，也是快遞公司無法承擔(dān)人力成本上升，解決不了人力缺口的客觀需要，這是末端投遞商業(yè)的發(fā)展方向，也是趨勢。

相當(dāng)多的商業(yè)人士人為，豐巢科技這家公司，因為是順豐聯(lián)合了中通，申通，韻達(dá)，及普洛斯一起發(fā)起的公司，所以在末端業(yè)務(wù)量上，有天然的優(yōu)勢，未來會一統(tǒng)末端江湖，筆者看法恰恰相反，同時僅僅是作為一個快遞行業(yè)多年的老兵，關(guān)于此提供一些觀點，供大家參考。

豐巢聯(lián)合了二通一達(dá)沒錯，常理來講，匯通，圓通，國通，天天，快捷，優(yōu)速，全峰，德邦，安能等等還有這么多快遞公司不是股東，如果允許這些公司也去利用豐巢柜投遞，提高這些公司的末端效率，而他們沒有對豐巢做任何投資，已經(jīng)投錢的申通，中通，韻達(dá)，順豐怎么想呢？尤其是其中的二通一達(dá)怎么想？樸素的認(rèn)知是，我投錢，自己的末端問題還沒很好的解決，還幫助競爭對手去解決問題，這里的心理不平衡很難消除，而如果豐巢為平衡股東利益去說不讓其它快遞投件，這也不可能，因為這樣就失去了末端物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的公允性，商業(yè)價值也大打折扣，所以這個問題很難解決。

就算已經(jīng)投資豐巢的中，申通及韻達(dá)相互間也會產(chǎn)生一些如下的必然的思考，可見的公開資料，他們投資的金額一樣，占股也都是20%，客觀上，這幾家的規(guī)模還是有一定差異的，尤其是末端網(wǎng)點的建設(shè)能力，管控力是不太一樣的，末端各自處理能力這正是幾家的最大的差異化的所在，而通過豐巢遍布全國的智能柜，反而把末端投遞的實力不同這種難能可貴的差異化，被扁平化了，而大家投資的金額，占比都一樣，這種不平衡最終將會爆發(fā)。

從普通的認(rèn)知可以了解，對于末端用戶在“豐巢”這個智能柜品牌認(rèn)知上，絕大多數(shù)的用戶理解和認(rèn)知就是順豐快遞的，長期下去，在末端用戶影響力上看，已經(jīng)投資豐巢的二通一達(dá)而言是不公平的，因為等于花錢幫助順豐快遞去強化末端，豐巢規(guī)模越大，也就是順豐在末端的影響力，掌控力越強！而這肯定是二通一達(dá)不愿意看到的。

目前豐巢仍然是順豐快遞投資及運營占主導(dǎo)，而順豐快遞作為快遞公司，在末端的服務(wù)要求是需要快遞員必須和用戶面對面，這是順豐多年來堅持做到的最厲害的服務(wù)項目之一，屬于是王牌服務(wù)，未來讓順豐快遞包裹大批量去投智能柜，不現(xiàn)實。

從服務(wù)角度出發(fā)，順豐快遞自己不能過多使用，而同行使用又心存芥蒂，這樣看起來，他并不算是一個好的商業(yè)模式。

這些都是非�？陀^的，非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)邏輯表述，如果“豐巢”不能很好的解決這些問題，其實從商業(yè)模式上看，是非常危險的，而絕非旁人看到的是集合了幾家快遞公司的優(yōu)勢而帶來的末端網(wǎng)點建設(shè)優(yōu)勢。