這里悄悄，卻不拘一格。中國重卡市場的2015不是一個值得回望的年景，更不是被允許駐足的地帶。當(dāng)歷史的馬蹄踏過血肉之軀、當(dāng)時代的洪流沖刷鮮活的靈魂，懷著希冀的人們總期待能從支離的破碎看到幾絲驚艷。
吳越俊在今年的卡賽上接受卡車之友網(wǎng)專訪
到底還是有人在晦暗的底片上留下濃墨重彩。如果說在這個一片萬馬齊喑的重卡市場上，曾有人拿出了“我勸天公重抖擻”的勇氣與魄力，欲讓九州重現(xiàn)恃雷生氣，那么總會繞不過一個熟悉的名字——福田戴姆勒。
這家年輕卻不乏資歷的合資企業(yè)，在中國重卡市場征戰(zhàn)近3年，一路扶搖而上，有業(yè)內(nèi)人士評論其為“悶聲發(fā)大財”。不過，當(dāng)時間蜿蜒的曲線行進(jìn)到2015年，來到福田戴姆勒汽車有限公司（以下簡稱福田戴姆勒）總裁吳越俊口中的“新的階段”時，這艘合資巨輪不出意外地航行到了險境叢生的海域。
欲成其事，先敗其事。在漫長的一生中，總會有一些不一樣的想法和經(jīng)歷讓各自成就不同的人生。
吳越俊曾經(jīng)告訴記者，“我們在每個階段都有階段性的目標(biāo)。首先是突破市場這個階段性目標(biāo)，歐曼從成立起是處于突破市場的階段，這個階段需要穩(wěn)定的發(fā)展，目標(biāo)就是要躋身行業(yè)前列。從2010年以后，歐曼已經(jīng)完成了突破市場這個使命�，F(xiàn)在，歐曼的目標(biāo)就是要進(jìn)入新的發(fā)展階段——領(lǐng)先階段。”
卡賽冠軍車隊成員Martin Kolomy為歐曼重卡點(diǎn)贊
卡賽個人總成績亞軍辛克俊為歐曼重卡點(diǎn)贊
步入新常態(tài)的經(jīng)濟(jì)形勢對重卡企業(yè)展示了相同的機(jī)會與挑戰(zhàn)。自2011年，帶動中國重卡行業(yè)迅速增長的宏觀經(jīng)濟(jì)步速放緩，只有更強(qiáng)更好的企業(yè)才能在越來越殘酷的競爭中勝出。“只有領(lǐng)先于其他企業(yè)，才能進(jìn)一步增長”的危機(jī)意識，時刻在福田戴姆勒的決策層耳邊回響。
通往每一步升華的階梯都藏著無盡的可能——成功的抑或失敗的。不可避免的是，在定下目標(biāo)的那一剎那，至少有了執(zhí)念。古語有云，一念執(zhí)著，死生契闊。并非恐嚇，在道家看來，“三災(zāi)，九難，十劫”乃是通往最高修為的必過之路，而十劫最后一劫名曰“生死劫”，過則成仙成佛，不過則魂飛魄散，永不超生。能否平安度過生死劫，靠的當(dāng)然是實(shí)力、魄力和不多不少的運(yùn)氣。
對于在中國重卡市場深陷已久的福田而言，“領(lǐng)先”易說卻難得。前有東風(fēng)、解放、重汽三大巨頭強(qiáng)勢領(lǐng)先，身側(cè)有陜汽等巨擘虎視眈眈。吳越俊早已洞悉個中艱辛：“我們二次創(chuàng)業(yè)，實(shí)行轉(zhuǎn)型，就要全面否定以前的做法，包括以前‘得意’的做法。在戰(zhàn)略設(shè)想方面，一方面，通過與戴姆勒的合資，引入新的理念、方法；一方面，建立對價值鏈上各個環(huán)節(jié)的新目標(biāo)。”
很明顯，2012年初，福田歐曼與戴姆勒幾近10年的“愛情長跑”守得云開見月明，對于中外雙方而言，這都算得上是一筆“劃算”的生意。不過來日方長，新的合資公司成立后的一兩年內(nèi)要想成就大作為，難度頗大。
明知山有虎偏向虎山行。正在外界紛紛猜測、駐足觀望之際，2014年，福田戴姆勒這一張年輕卻極具資歷的面孔打出了一張牌——福田歐曼GTL超能版，并選擇在動力供應(yīng)商康明斯的美國技術(shù)研發(fā)中心全球首發(fā)，一時四座皆驚。此舉被不少人解讀為，福田戴姆勒意欲同時布局國內(nèi)、國際市場，歐曼品牌踏上蝶變之旅。
更加驚心動魄的一幕發(fā)生在2015年上半年，福田戴姆勒毅然決定以搭載康明斯ISG動力的歐曼GTL超能版為主推，在各大城市發(fā)起了福田歐曼合資以來的首場的榮譽(yù)之戰(zhàn)。成功從來不會為你準(zhǔn)備平坦的大道，GTL超能版銷量在一片喧囂中扶搖直上。的確，這個時代只有王者才能締造話題，尚未走完新品市場導(dǎo)入期的GTL超能版，在上市不足18個月的時間里，達(dá)成了近4萬輛的業(yè)績。
光陰荏苒，對于福田戴姆勒而言，不止是過去的一年，合資以來的日子都太過匆匆。在吳越俊看來，此福田已非彼福田。兩三年的時間，可以任性蹉跎，亦可勵精圖治，福田戴姆勒決絕地選擇了后者。歲月無聲之后，其在研發(fā)、制造、供應(yīng)商管理、營銷和服務(wù)等方面都發(fā)生了巨大改變，而這些改變，都是為了最終打造出歐曼品牌的領(lǐng)先優(yōu)勢。
“我們要成為中國領(lǐng)先企業(yè)，不僅指銷售領(lǐng)先。”吳越俊說，“比如營銷，以前的營銷只是依托網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，但現(xiàn)在的營銷是一個體系，包括以客戶為中心，建立數(shù)據(jù)庫，成為一個體系。現(xiàn)在，你看到我們的營銷與兩年前的營銷不是一個概念，也不在一個水平線上。在制造方面，我們學(xué)習(xí)了戴姆勒先進(jìn)的制造管理體系和質(zhì)量控制體系。原來是以生產(chǎn)為主的制造體系，現(xiàn)在是以質(zhì)量為中心的制造體系。盡管一切還處于早期階段，但效果已經(jīng)開始顯現(xiàn)。”
脫胎于傳統(tǒng)傳播，福田戴姆勒開始轉(zhuǎn)型做體驗式營銷，將更多的精力、預(yù)算、人員放在和客戶面對面的溝通上。針對終端用戶，福田戴姆勒在未來將會提供額外的服務(wù)，掌握用戶私人交互數(shù)據(jù)、購買數(shù)據(jù)、維修數(shù)據(jù)、包括車聯(lián)網(wǎng)等海量數(shù)據(jù)，通過這些數(shù)據(jù)對用戶進(jìn)行征信，根據(jù)信用程度提供報修、金融等服務(wù)。目前福田戴姆勒和用戶面對面溝通覆蓋率已經(jīng)達(dá)到50%以上，使其更有能力為用戶提供有價值的服務(wù)。
對于征戰(zhàn)在領(lǐng)先之路上的福田戴姆勒而言，或許無法畢其功于一役。不過讓人釋然的是，縱有赫赫佳績，亦從未對福田戴姆勒的決策層造成一葉障目的困擾。在他們看來，難的自有其他：“2016年，歐曼的銷量做到行業(yè)第一，并不是困難的事情，按照福田戴姆勒現(xiàn)在的產(chǎn)品能力和營銷能力，做到銷量第一是水到渠成的事。但是，這不是我們的目標(biāo)。”
桃李不言下自成蹊，古人曾慨嘆，燕雀安知鴻鵠之志哉！而今日，福田戴姆勒迎難而上的情懷與追求，又有幾人能真正把盞解妙，同感個中曲意呢？！對于這支素來被認(rèn)為是中國重卡市場上異軍突起的奇襲兵團(tuán)而言，它的志向又豈止是以銷量冠蓋國內(nèi)同輩翹楚。
福田汽車黨委副書記、新聞發(fā)言人趙景光的言辭依然在耳縈繞：“未來，福田汽車將立足北京，以北京為中心，通過與世界一流企業(yè)戴姆勒、康明斯等建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為真正的世界級主流汽車品牌。”福田戴姆勒的光榮與夢想不僅屬于自己，亦同歸于已在國際市場上舉足輕重的福田汽車集團(tuán)。
