紅巖，50歲了。在過去很長的歲月里，盡管偏居西南一隅，紅巖卻一直寫就了一個又一個經典。作為第一個重卡品牌“紅巖”的締造者，從最初引進法國貝利埃重型汽車技術生產紅巖牌CQ260、CQ261，到20世紀80年代從奧地利引進斯太爾重型汽車技術生產斯太爾牌、紅巖系列重型卡車，紅巖一度接近中國重卡行業(yè)耀眼的第一梯隊。至少，其一直牢牢把持著第二陣營領頭羊的地位。
2007年，紅巖迎來了最重要的歷史時刻。6月15日，上汽依維柯與重慶重汽集團重組重慶紅巖，成立了全新的紅巖，合資公司擁有一個冗長的名稱——上汽依維柯紅巖（簡稱上依紅）。
業(yè)內認為，得到了中國最富有汽車集團上汽資金與意大利卡車排頭兵依維柯技術支持的上依紅，將具備更大的競爭力。尤其是，謀求全線產品布局的上汽集團，一直渴求在商用車領域有所建樹。彼時，中國重卡行業(yè)還未步入寒冬，上依紅似乎在一個天時地利人和的絕佳契機適時而生。
外援的確讓它看到了勃勃生機。
2009年，總投資15億元的北部新區(qū)基地竣工投產，長期困擾新舊紅巖的產能問題得到了徹底解決。坊間評價，新基地的投產，不僅使中國重卡的制造水平發(fā)生了質的變化，也會將原來處于行業(yè)老七地位的“紅巖”推向重卡的第一方陣，或者說上依紅將成為中國重卡行業(yè)的一匹黑馬。
故事的發(fā)展往往出乎觀眾的意料。從新紅巖誕生伊始，一路下滑的銷售數據就將合資三方的心提到了嗓子眼：2007年2.4萬輛，2008年2.3萬輛，2009年2萬輛；而同期重卡銷量增長率約為20%，2010年更是達到了百萬輛的規(guī)模。令人扼腕的是，合資近8年內，新紅巖斬獲的最佳業(yè)績3.3萬輛，正是出現于重卡全行業(yè)囂張的2010年。
當然不能責怪生不逢時，市場至少給了上依紅三年時間去迎接翻滾而來的潮漲。更重要的是，上依紅絕不是一家從無到有、一窮二白的新企業(yè)。相反，它有著足夠的資本去給如今盤踞中國重卡市場的大佬們以震撼性的沖擊。比如，2010年前后，上依紅便研發(fā)成功了天然氣卡車，但如今笑傲國內天然氣卡車市場的是與其幾乎同時起步的陜西重汽。又比如，作為合資方的意大利依維柯在歐洲業(yè)已發(fā)展了成熟的混合動力、燃料電池、電動車等新能源技術，這些成熟技術一旦移植到上依紅，市場前景值得想象，但是這些技術名詞不光在上依紅停留在概念界定，在現實的中國重卡界聽起來也頗有幾分夜譚滋味。
歷史無法推倒重來，讓人好奇和迷惑是：到底是什么讓上依紅一再遺憾地擦身自己的夢想？到底是什么讓“紅巖”品牌失去了經典的吸引力？
在為數眾多的原因之中，最令外界遐想的當然逃不開頻繁的人事更迭，以及合資公司一貫要經歷的文化沖突與融合。
在上依紅成立的短短8年時間里，已經三度易帥。其內部人士對此事的回應是，“只是正常的人事變動，合資公司領導職位經常換人不足為怪。”只是回看歷任三位上依紅“領袖”，皆由上汽集團派出，似乎不太符合合資公司“輪派”慣例。
常言道，領導人確立了整個企業(yè)的風格。全球成功的公司，如GE、蘋果、微軟、聯想、華為、海爾等，多年來最高決策者的位置一直保持穩(wěn)定。業(yè)內亦是如此，李大開坐鎮(zhèn)法士特20年，成就了法士特世界第一大重卡變速箱企業(yè)的位置，湯玉祥坐鎮(zhèn)宇通20年，成就了宇通世界第一客車企業(yè)寶座的位置……不容置疑，數度易帥使上依紅不僅要解決三方合資帶來的內部沖突，還要不斷適應每任新領導截然不同的個人風格。
內耗是最大的能量消耗，再加上紅巖原來以工程車為主的產品結構，不再適應日漸崛起的公路車市場。上依紅誕生開始，就掙扎在發(fā)展邊緣：行業(yè)快速增長時，內部調整；對手快速增長時，兀自緩行；市場快速變動時，應對不及。
在去年9月剛剛履新的楊漢琳看來，困擾上依紅的一些老問題依然存在。“調研下來，如何整合資源、開拓市場還是主要矛盾。其次是如何提升我們內部運營的效率、提高人均勞動生產率。”
盡管在中國重卡市場上，上依紅謀求上行的道路，如今看來仍然且長又阻，但近兩年來，其所取得的業(yè)績值得品評。2013年，上依紅銷售各類重型卡車2.8萬輛，同比增長65%，增幅躍居全行業(yè)第一，其中，紅巖杰獅和新金剛的銷售占比超過80%；2014年，累計銷售各類重型卡車2.5萬輛，公路車、專用車銷量均逆勢增長。這意味著，上依紅產品結構逐漸調整到位，初有成效。
然而對于上依紅來說，時間緊迫，因為它從來都不是一個人在戰(zhàn)斗。在它身上，背負著上汽集團做強做大商用車板塊的夢想。上依紅成立伊始，上汽集團就表示，要用5年時間躋身國內商用車行業(yè)前三強。上汽匯眾逐鹿重卡市場的失意，使上汽集團將更大的籌碼加注在上依紅。補全上汽集團的一條短腿，完成其“商乘并舉”的格局，成為上依紅最重要的使命。
“我們不僅僅是在發(fā)展思路上要與上汽集團同步，還要在包括如何更好地整合集團優(yōu)勢資源、發(fā)揮集團協同效應上，持續(xù)發(fā)力。”楊漢琳表示：“這也是我們接下來的一個重點。”
并不奇怪，當紅巖成為上依紅之后，上汽集團非常期待在這家具有火辣重慶人性格的老企業(yè)注入更多的海派標簽，比如高效，比如反應力。一直在業(yè)內被評價為“市場反應慢半拍”的紅巖成為上依紅后，歷任三屆領導人都在努力地提高其產品與市場的對接程度。所以，不難理解，這三位領導人都具有高超的管理能力和深厚的技術背景，沒有產品這塊基石，其他的一切建設都是妄談。
時至今日，上依紅依然痛苦地膠著于夯實產品與營銷建設的泥沼中。2015年上依紅營銷商務年會上，楊漢琳提出要以“網絡建設、產品建設、金融支持”為抓手，以“銷售政策”支持，為完成全年3萬輛的銷售業(yè)績鋪路。而在上依紅的內部日程中，今年最重要的工作主要是，進一步調整產品結構，以產品差異化競爭戰(zhàn)略為指導，進一步提升公路車業(yè)務、鞏固工程車業(yè)務、突破專用車業(yè)務。
在舊日隊友已經紛紛完成下一代產品的儲備，尋求新的藍海之時，上依紅還徘徊在如何更好地打好產品組合牌——高端產品更高端、中端產品更豐滿、低端產品更完善。“這將是我們2015年，乃至‘十三五’期間的一個目標。”
2015年，注定將成為上依紅難忘而多姿的一年。這一年，新一屆領導班子將交出第一個任期的成績單；這一年，紅巖品牌將迎來50華誕。在人的一生中，50歲謂“知天命”，不是說可以聽天由命、無所作為，而是滄桑歷盡厚，雖懂得理想實現之艱難，但知其不可為而為之，樂以忘憂地不再強求結果。50歲的紅巖是否亦如此，淡薄了榮辱，笑看了歲月，不再糾結于外界的紛擾，一心勉力編織屬于自己的精彩。
