徐工集團的汽車夢由來已久。在3月18日其重卡新基地投產(chǎn)儀式上，董事長王民將夢起的時間撥至20年前。直到歷經(jīng)十數(shù)年滄桑后，徐工集團似乎才艱難地為自己的夢找到了一個現(xiàn)實的落腳點。
2008年，徐工集團以1.7億元收購南京春蘭汽車制造有限公司全部60%的股權(quán)，又于次年出資1億元完成剩余40%股權(quán)的收購。
至于徐工集團為什么選擇了春蘭這樣一家名不見經(jīng)傳的企業(yè)來切入重卡行業(yè)，似乎并沒有人關(guān)心；更少有人會去糾結(jié)，在工業(yè)基礎(chǔ)扎實的徐州，作為領(lǐng)袖式企業(yè)存在的徐工集團，既然強調(diào)自己要切入的是中高端重卡領(lǐng)域，為什么一開始沒有去考慮展開一段跨國合作，難道是早前與卡特彼勒的接觸，讓它心有余悸?
不論動因如何，今日看來，當時的決策或許失于匆忙。作為中國工程機械行業(yè)耀眼明珠的徐工集團，歷經(jīng)過不少風雨浮沉，在進入一個新的領(lǐng)域尤其是“傾慕”已久的領(lǐng)域時，應(yīng)該比任何時候都要謹慎小心，至少對于當時財大氣粗的它來說，選擇一個更好的合作伙伴應(yīng)該不難。
當然，無法否認，對于彼時的徐工集團而言，春蘭汽車是一個更加熟悉的“對象”。其生產(chǎn)的車型以倉柵式運輸車、混凝土泵車、混凝土攪拌運輸車、篷式運輸車等專用車為主，去經(jīng)營一件相對熟悉的業(yè)務(wù)顯然要比冒冒失失地闖入一個陌生領(lǐng)地要安全得多。
風險總是與機遇同在，當年的選擇或許為徐工汽車埋下了積弱的伏筆。盡管擁有了重卡生產(chǎn)資質(zhì)，但彼時春蘭汽車已經(jīng)連續(xù)兩年嚴重虧損，核心人才大量流失，新產(chǎn)品開發(fā)停滯，百廢待興，更沒有留下多少有價值的資產(chǎn)：狹窄的車型、有限的產(chǎn)能、零散的網(wǎng)絡(luò)、三流的品牌。對于想進入重卡業(yè)的徐工汽車而言，春蘭汽車搭建的中重卡平臺絕非一個理想的起點。
歷史經(jīng)驗無數(shù)次告訴我們，修正錯誤的代價要遠遠超過重新開始的付出。在此后至少4年里，徐工汽車一直為這個美好的“錯誤”不停買單，直到2013年才對外稱首度扭虧為盈。
即便是收支平衡，背靠大樹、緩慢前行的徐工汽車仍然是隱憂重重。盡管按理說，徐工汽車對于重卡行業(yè)并不陌生，甚至說得上是駕輕就熟。僅僅憑借徐工集團車輛技術(shù)領(lǐng)域的多年積累、大量的專業(yè)零部件資源、可供產(chǎn)能消化的內(nèi)部體系、強大的品牌號召力、扎實的用戶群等，要打動并吸引一批客戶并非難事。
令人沮喪的是，7年來，徐工汽車始終在自己更為擅長的專用車、工程車領(lǐng)域躑躅徘徊，面對快速增長的高效物流車市場，望洋興嘆。對此，官方的解釋是，徐工汽車一直在堅持2009年制定的以工程車、專用車為點，物流車為面的“兩點一面”的階段性產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略，試圖以專長偏鋒切入。
然而，每年產(chǎn)銷萬輛的規(guī)模似乎在訴說徐工汽車“兩點一面”戰(zhàn)略推進的艱難。與工程機械行業(yè)看似接近、實則相左的重卡業(yè)，容納著不同性質(zhì)的用戶，有著極為復(fù)雜多變的需求。更要命的是，徐工汽車缺乏亮點的產(chǎn)品，在百家齊鳴、百花齊放的重卡行業(yè)，根本沒有競爭力。
自身突破無果，他人卻不斷成功，刺目的現(xiàn)實反復(fù)灼傷徐工汽車的內(nèi)心，而重卡市場即將到來的精彩讓身處其中者無法拒絕。
也許是有所領(lǐng)悟，在新基地投產(chǎn)儀式上，徐工汽車發(fā)布了漢風重卡，稱此款重卡對標奔馳重卡，借鑒歐系和日系重卡各自的特點，旨在打造更安全、更可靠、更經(jīng)濟、更舒適的全新一代高端重卡。
徐工汽車打算在2015年賣出2500輛漢風重卡。從浩瀚的重卡市場來看，這個數(shù)字或許渺小，對于一款新品卻無異于“神”一樣的目標。如果沒有記錯的話，譜寫了傳奇的東風天龍，2006年上市當年也不過賣出了2000輛。毋庸諱言，在重卡行業(yè)，徐工汽車與東風商用車完全不是一個梯隊的企業(yè)。
當然，我們不能否認傳奇的可能性，就算是三線重卡企業(yè)的新品也可能有自己的“春天”。問題是，徐工汽車盡管對漢風重卡寄予厚望，可缺少讓它真正成長為“國內(nèi)重卡行業(yè)主流品牌”的辦法。
漢風重卡采用濰柴動力、法士特變速器、漢德車橋，經(jīng)典而常規(guī)的“黃金三搭檔”只能保證徐工汽車不犯錯，同質(zhì)化的產(chǎn)品無法為用戶帶來新的刺激點。在推動一款新品銷量大漲的服務(wù)政策上，徐工汽車同樣是中規(guī)中矩，并且服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的效率令人擔憂。就算徐工集團可以借網(wǎng)服務(wù)，重卡行業(yè)對服務(wù)網(wǎng)點的布局需求與工程機械行業(yè)大為不同，徐工汽車必須要建立自己的硬實力，才談得上是真正進入了重卡行業(yè)。而今，可以肯定的是，缺少賣點的產(chǎn)品和服務(wù)將成為阻擋徐工汽車前行腳步的硬傷。
徐工汽車要解決的問題不完全來自內(nèi)部。在當前乃至未來許久的一段時間內(nèi)，超過100多萬輛的重卡過剩產(chǎn)能，如何消化徐工汽車新增的年產(chǎn)6萬輛重卡及8萬臺駕駛室產(chǎn)能，集團內(nèi)部的援手對于一家需要實現(xiàn)自給發(fā)展的企業(yè)而言，無異杯水車薪。而且來自內(nèi)部的動力能持續(xù)多久？對于今年沖刺“十二五”末期3000億元營收的徐工集團來說，離目標似乎還很遠。作為GDP有力助推器的汽車業(yè)務(wù)，對于實現(xiàn)集團階段目標無疑有著重要作用。然而，在近幾年內(nèi)就算徐工汽車馬力開滿，充其量能形成的規(guī)模也不過200億元左右。
路漫漫其修遠兮，徐工汽車預(yù)期的“漫漫”沒有如此漫長和焦慮。在地方政府的投資沖動下，在自我擴張的本能欲望中，飛蛾撲火一般的徐工汽車如何圓夢，或?qū)⒊蔀闃I(yè)內(nèi)一個有趣而有料的故事。
