來自瑞典的托馬斯·林伯格如今開始越來越熟悉他在中國的生活和工作。和相對穩(wěn)定的瑞典市場不同，這里滿是挑戰(zhàn)。
當(dāng)然，林伯格對這里并不陌生。1990年代，他曾頻繁來到西方人眼中這片神秘的東方土地。2013年，他被斯堪尼亞總部派往中國，成為了這家全球聲名赫赫的重卡制造商在中國的售后服務(wù)部總監(jiān)。此時的中國已經(jīng)與林伯格十年前印象中的中國發(fā)生了翻天覆地的改變。
對于斯堪尼亞來說，從2007年開始，就在中國這片充滿機(jī)遇的市場上不斷投入。通過與海格客車合作發(fā)展了其客車產(chǎn)品，并在卡車市場上引入大量新產(chǎn)品。2013年底，更是將與歐洲同步的斯堪尼亞Streamline帶入中國。
產(chǎn)品的增多、客戶數(shù)量的提高，都讓斯堪尼亞在中國市場的售后服務(wù)需求與日俱增。深耕中國市場，完善售后服務(wù)，培育售后人才，扶持經(jīng)銷商做好售后服務(wù)工作，這些都是林伯格來到中國后的工作和挑戰(zhàn)。
商用車如女人
在中國工作的兩年，讓林伯格感覺到中國商用車市場的消費(fèi)理念并不成熟，主要表現(xiàn)在兩個方面——保養(yǎng)與換件。在歐洲成熟市場，斯堪尼亞車主買車后，一般都會根據(jù)車輛運(yùn)行的實(shí)際情況購買斯堪尼亞提供的維修、保養(yǎng)打包合同。在林伯格看來，這種打包的服務(wù)合同可以給用戶起到很好的預(yù)防作用。如果客戶按照廠家量身定制的保養(yǎng)合同進(jìn)行保養(yǎng)，那么其出故障的可能性就會大大降低。
“商用車和乘用車是不一樣，商用車是賺錢工具。但很多人不重視售后服務(wù)。實(shí)際上商用車正如女人——40歲開始保養(yǎng)與20歲就開始保養(yǎng)肯定不一樣。這也是為什么同樣車齡10年的車耗油有天壤之別的原因，除了和駕駛員的駕駛習(xí)慣有關(guān)，跟保養(yǎng)程度也有很大關(guān)聯(lián)。”他說。
讓他困惑的是，在中國，很多客戶花了很多錢買了高質(zhì)量的產(chǎn)品，而且至少要以盈利為目的運(yùn)營七八年，甚至十年以上時間。但很多客戶卻不愿在斯堪尼亞經(jīng)銷店進(jìn)行保養(yǎng)，并且大量使用副廠件。“用副廠件、自行保養(yǎng)，已經(jīng)對產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生了很大的威脅。在這種情況下，車輛的正常運(yùn)行和出勤率等都難以保障。”林伯格告訴《汽車商業(yè)評論》。
而實(shí)際上，客戶使用副廠件、自行保養(yǎng)可以節(jié)約的開銷僅僅比斯堪尼亞提供服務(wù)的價格便宜10%。這部分節(jié)約的成本和可以保障車輛經(jīng)濟(jì)、安全、高效運(yùn)營所帶來的收益相比微不足道。盡管今天客戶的消費(fèi)觀念正在隨著產(chǎn)品的技術(shù)升級而發(fā)生改變，但將購車看作單次投資而非全生命周期價值的客戶仍然普遍存在。
為了扭轉(zhuǎn)這種觀念上的差異，林伯格想了不少的辦法。例如，斯堪尼亞會讓經(jīng)銷商將原廠配件和副廠配件進(jìn)行切割或拆解，讓客戶更直觀地看到產(chǎn)品間存在的質(zhì)量差別。
又例如，針對用戶普遍認(rèn)為的原廠件和進(jìn)口件價格高昂的顧慮，斯堪尼亞會對市場上的產(chǎn)品質(zhì)量和價格進(jìn)行跟蹤，根據(jù)中國市場客戶需要不斷調(diào)整價格，從而保證客戶可以得到更高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)。
當(dāng)然，現(xiàn)在林伯格最主要的方法還是給用戶灌輸斯堪尼亞所倡導(dǎo)的全生命周期理念，讓客戶把出勤率和產(chǎn)品創(chuàng)造的價值作為最重要的考量點(diǎn)。他說：“我們不斷地通過經(jīng)銷商和客戶進(jìn)行溝通和對話，如果客戶能夠在這種理念上和我們達(dá)成一致，就能有越來越多的力量來推動行業(yè)內(nèi)對更科學(xué)的用車?yán)砟钸_(dá)成共識。”
從滿意到非常滿意
林伯格的另一項(xiàng)挑戰(zhàn)是如何讓斯堪尼亞的售后體系更高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。其中，零部件供應(yīng)的及時度是一個絕對的硬指標(biāo)。如斯堪尼亞一樣的進(jìn)口高端重卡產(chǎn)品，零部件的周轉(zhuǎn)時間過長一直是困擾著車主和企業(yè)在中國發(fā)展的售后服務(wù)問題之一。而隨著中國市場保有量的提高，和高速物流發(fā)展的需要，這個問題變得更加嚴(yán)峻。
林柏格對本刊記者坦陳，斯堪尼亞在最初并沒有完全意識到這一問題在中國的緊迫性。直到2010年，一家獨(dú)立調(diào)研公司進(jìn)行了一項(xiàng)名為“Heavy Truck Study”的市場調(diào)研，讓斯堪尼亞“睜開了眼睛”。
這家公司對包括中國市場在內(nèi)的全球近40個市場調(diào)研，調(diào)研的品牌既包括斯堪尼亞，也包括其他競品。通過向車主電話訪談及面訪等形式，調(diào)研車輛的運(yùn)行狀況、服務(wù)等方面的問題。
當(dāng)調(diào)研報告結(jié)果出爐的時刻，在零部件供應(yīng)及時性一欄，中國車主普遍認(rèn)為斯堪尼亞在這方面亟需轉(zhuǎn)變。兵貴神速，調(diào)整隨即開始。第一步是提升斯堪尼亞在中國的零部件庫存數(shù)量。
一直以來，斯堪尼亞因其模塊化的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)方式，可以用相對有限的零部件庫存，滿足較高效率的零部件供應(yīng)。這也是斯堪尼亞的優(yōu)勢所在。如果其他競爭對手要想達(dá)到和斯堪尼亞一樣的零部件供應(yīng)效率，零部件的庫存數(shù)要多出50%-70%。
但為了徹底扭轉(zhuǎn)零部件在中國用戶心中可能存在的負(fù)面印象，2012年，斯堪尼亞將上海零部件庫遷址，而新零部件庫存量是之前的三倍，庫存零部件價值從每年的1800萬美元拓展到4000萬美元。
2013年，為了強(qiáng)化在終端市場的服務(wù)及時性，斯堪尼亞對中國本土經(jīng)銷商提出了基礎(chǔ)倉儲庫存零部件翻倍的計劃。“至少有90%的常用零部件都在經(jīng)銷商的庫存中，如果有緊急的零部件需求，斯堪尼亞可以從24小時服務(wù)的上�？値熘苯影l(fā)件，基本上24小時，最多48小時即可送達(dá)。”在經(jīng)過零部件庫存的調(diào)整后，現(xiàn)在，每當(dāng)林伯格和客戶談?wù)撨@個話題的時候，客戶都表示對零部件的及時度“感到滿意”。而下一步，他的目標(biāo)將是“非常滿意”
更多終端觸角
無論是培育全生命周期的觀念，還是在市場上做出更好服務(wù)于客戶的決策，沒有經(jīng)銷商的幫助，斯堪尼亞也是孤掌難鳴。
“經(jīng)銷商是我們的合作伙伴，而不是我們的客戶或供應(yīng)商。”林柏格告訴《汽車商業(yè)評論》，“作為全球最悠久歷史的商用汽車公司，斯堪尼亞已經(jīng)有125年歷史，而能夠經(jīng)得起長期市場的考驗(yàn)，是因?yàn)槲覀冎忾L遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)銷商也是如此”。
無論是哪個領(lǐng)域，在選擇合作伙伴之前，斯堪尼亞都會給每個潛在合作伙伴進(jìn)行客觀評估與探討，再決定是否開展伙伴關(guān)系。林柏格稱贊斯堪尼亞在中國市場上的獨(dú)立經(jīng)銷商是“斯堪尼亞在中國能夠成功的先決條件”，而和當(dāng)?shù)鬲?dú)立經(jīng)銷商建立合作關(guān)系時，斯堪尼亞是放眼于長期的——10年、20年、30年，甚至是幾代人的合作。
雖然林伯格毫不吝惜對中國經(jīng)銷商的褒獎，但他也很清楚，目前斯堪尼亞在中國的經(jīng)銷商數(shù)量并不能滿足中國市場的需要。2012年底，林柏格來到中國履新時，斯堪尼亞在中國只有20家經(jīng)銷商和維修網(wǎng)點(diǎn)�，F(xiàn)在，這個數(shù)字已經(jīng)擴(kuò)張到了31家。
盡管斯堪尼亞的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張已經(jīng)在加快，也可以滿足90%客戶的維修和保養(yǎng)需要。但林伯格仍然對此不滿足。與斯堪尼亞未來10-15年在中國規(guī)劃的經(jīng)銷商和維修網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量相比，現(xiàn)在的規(guī)模只能是九牛一毛。
“未來網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃的主要目的，是把整個經(jīng)銷商和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)變得更緊密。”林柏格強(qiáng)調(diào)說，“斯堪尼亞的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃是即時性的、彈性的、根據(jù)市場需要所制定的，而非‘鐵板一塊’，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)密集度需要和市場上銷售車輛的數(shù)量、發(fā)動機(jī)的數(shù)量是要匹配的，這里面不僅僅是金融和投資的事情，這也需要我們來看經(jīng)銷商的服務(wù)半徑是多少。”
為了支持隨時可能因市場需求而不斷擴(kuò)大的經(jīng)銷商和維修網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，斯堪尼亞特地設(shè)立了“經(jīng)銷商發(fā)展部門”，投入很大的時間、人力、財力，來幫助經(jīng)銷商提升專業(yè)水平。而在中國，斯卡尼亞在扶持中國本土經(jīng)銷商的項(xiàng)目中，還有一個他們極為看重的“騰龍學(xué)校”項(xiàng)目。
在這個由斯堪尼亞與廣州工程技術(shù)職業(yè)學(xué)院聯(lián)合創(chuàng)辦的學(xué)校中，每屆有2個班、20名學(xué)生，學(xué)制為3年。除了國家規(guī)定的技術(shù)類大學(xué)專科設(shè)置的課程外，這些學(xué)生們要系統(tǒng)地學(xué)習(xí)斯堪尼亞產(chǎn)品維修的理論與實(shí)踐課程。
2014年6月13日，騰龍學(xué)校迎來了她的首屆畢業(yè)生，他們將進(jìn)入斯堪尼亞中國經(jīng)銷商的售后體系工作。關(guān)于斯堪尼亞未來在中國的服務(wù)發(fā)展，林伯格有很多想法，例如推動售后服務(wù)維修體系的標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)化斯堪尼亞的車隊(duì)管理系統(tǒng)等。
他清醒地意識到，在幅員遼闊但保有量相對較低的中國市場，這些計劃都將是一項(xiàng)長久的工作，需要專業(yè)的團(tuán)隊(duì)和不斷的努力。
