江鈴汽車董事長(zhǎng)邱天高
擁抱顛覆性變革，激勵(lì)新價(jià)值創(chuàng)造
從1993年開始，江鈴汽車股份有限公司（“江鈴汽車”）通過(guò)完成江西省首家股份制改組及A、B股發(fā)行，在資本市場(chǎng)融資，并將全部資源都投入輕型卡車、皮卡和商務(wù)車研發(fā)、制造能力的提高上，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，從一家地方小國(guó)企發(fā)展成中國(guó)輕型商用車市場(chǎng)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。2021年，江鈴汽車在國(guó)內(nèi)輕型商用車細(xì)分市場(chǎng)中，輕客市場(chǎng)份額為行業(yè)第一、皮卡市場(chǎng)份額為行業(yè)第二、輕卡市場(chǎng)份額為行業(yè)第四。公司連續(xù)多年入選中國(guó)上市公司百?gòu)?qiáng)企業(yè)。
企業(yè)的快速發(fā)展得力于通過(guò)資本市場(chǎng)引入戰(zhàn)略投資者，形成清晰的公司治理結(jié)構(gòu)，完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，科學(xué)的決策程序，團(tuán)結(jié)、高效的管理團(tuán)隊(duì)，以及管理中的不斷創(chuàng)新，從而使企業(yè)具備了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。
“十四五”時(shí)期是江鈴汽車闊步邁向高質(zhì)量發(fā)展嶄新階段，是做強(qiáng)贛車，產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，勇敢擁抱顛覆性變革的關(guān)鍵時(shí)期，公司將持續(xù)深化“以客戶為中心，品質(zhì)造車”的理念，洞察客戶需求，通過(guò)管理創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值，全力打造數(shù)字化、科技化、生態(tài)化的江鈴。
引入戰(zhàn)投，股權(quán)治理有效制衡
江鈴汽車是在原國(guó)有企業(yè)的基礎(chǔ)上通過(guò)股份化改制而來(lái)的。改制初期，企業(yè)雖然設(shè)置了名義上的多元法人股權(quán)結(jié)構(gòu)，但是國(guó)有大股東處于絕對(duì)控股地位，公司在相當(dāng)一段時(shí)間里存在著國(guó)有股“一股獨(dú)大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)。江鈴汽車?yán)肂股發(fā)行的契機(jī)，徹底實(shí)現(xiàn)了控股股東與上市公司之間的“三分開”“兩獨(dú)立”，并通過(guò)引入戰(zhàn)略投資者，避免了股權(quán)過(guò)于集中的“一股獨(dú)占”“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象，形成了股權(quán)制衡機(jī)制，有效地保護(hù)了中小投資者的利益。目前，公司的兩家控股股東均在董事會(huì)中擁有相當(dāng)席位，積極參與公司管理，從而避免了諸如“內(nèi)部人控制”、經(jīng)營(yíng)決策不民主和關(guān)聯(lián)交易不透明等問(wèn)題。這種相互制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，從制度上保證了公司能夠形成有效的公司治理。
相互制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，保證了江鈴汽車董事會(huì)成員來(lái)源多元、結(jié)構(gòu)合理、有效制衡、運(yùn)作高效。江鈴汽車董事會(huì)現(xiàn)有9名成員，3名來(lái)自第一大股東江鈴?fù)顿Y，3名來(lái)自第二大股東福特，3名獨(dú)立董事則分別為境內(nèi)外法律、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、汽車行業(yè)領(lǐng)域的知名專家。董事會(huì)成員的構(gòu)成保證了董事會(huì)能夠科學(xué)、有效地決策，避免“內(nèi)部人控制”問(wèn)題。
江鈴汽車監(jiān)事會(huì)現(xiàn)有的5名成員，兩名來(lái)自第一大股東，一名來(lái)自第二大股東，還有兩名職工代表監(jiān)事。
公司管理層中的職位，分別由第一大股東和第二大股東提名人選，經(jīng)董事會(huì)研究批準(zhǔn)后擔(dān)任�，F(xiàn)公司總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)和部分分管副總裁由福特方提名的人士擔(dān)任；公司第一執(zhí)行副總裁、執(zhí)行副總裁和部分分管副總裁由江鈴?fù)顿Y提名的人士擔(dān)任。
各司其職，治理結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)
在《公司章程》和公司的各項(xiàng)規(guī)章制度中，公司明確了股東大會(huì)、董事會(huì)和管理層各自的職責(zé)范圍，以及董事會(huì)對(duì)管理層的詳細(xì)授權(quán)原則——《管理層授權(quán)手冊(cè)》�！豆芾韺邮跈�(quán)手冊(cè)》詳細(xì)規(guī)定了管理層對(duì)與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的每一重大主題的審批權(quán)限，以及各主題之間的相互關(guān)聯(lián)和相互制約關(guān)系，所有的管理層人員對(duì)授權(quán)手冊(cè)的有效實(shí)施承擔(dān)責(zé)任。管理層以總裁為首設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)，作為管理層的民主決策機(jī)構(gòu)，提高管理決策的科學(xué)性。
為保證董事會(huì)決策的科學(xué)性和有效性，每一次正式的董事會(huì)會(huì)議，都要有一段醞釀時(shí)間。首先，公司各職能部門根據(jù)要求制訂需呈送董事會(huì)的中英文議案，包括年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、項(xiàng)目立項(xiàng)、費(fèi)用計(jì)劃以及高管薪酬方案等；其次，所有呈報(bào)董事會(huì)審批的議案都需經(jīng)公司黨委會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)的充分討論，并由執(zhí)委會(huì)決定是否提交董事會(huì)審批；再次，對(duì)某些分歧較大的議案，各方董事和獨(dú)立董事會(huì)前還會(huì)多次溝通；此外，在正式董事會(huì)會(huì)議前，董事會(huì)下設(shè)的專門委員會(huì)需先召開會(huì)議對(duì)某些議案進(jìn)行審議；最后，董事會(huì)正式會(huì)議上，各方董事對(duì)所有議案進(jìn)行充分討論后，進(jìn)行表決，重大問(wèn)題經(jīng)2/3以上通過(guò)，形成決議，并對(duì)會(huì)議的所有進(jìn)程和結(jié)論有詳細(xì)、完整的中英文會(huì)議記錄、錄音和正式?jīng)Q議。會(huì)后，由專人督促和檢查董事會(huì)決議的執(zhí)行情況。
同時(shí)，公司設(shè)有專門的審計(jì)部向公司董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)。公司審計(jì)部評(píng)估公司內(nèi)部控制制度的有效性和效率性，預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)查已發(fā)生的和涉嫌的控制失誤及風(fēng)險(xiǎn)事故，對(duì)控制改進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)以及公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提出建議。公司審計(jì)部定期向公司執(zhí)行委員會(huì)和董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)匯報(bào)內(nèi)控制度的執(zhí)行和整改情況。
為了確保投資者能夠充分了解公司的經(jīng)營(yíng)狀況，保證信息披露的及時(shí)和透明，江鈴汽車建立了專門制度以保證信息在公司內(nèi)部的及時(shí)傳遞和向投資者的及時(shí)披露。董事會(huì)秘書列席執(zhí)委會(huì)會(huì)議和董事會(huì)會(huì)議并就信息披露事宜提出建議，公司的所有重大交易和安排必須向董事會(huì)秘書備案，所有對(duì)外發(fā)表的新聞稿和披露的信息都必須得到董事會(huì)秘書的審批。江鈴汽車除了按規(guī)定披露定期報(bào)告以外，對(duì)有可能對(duì)股價(jià)有重大影響的事件按實(shí)時(shí)披露的原則履行相應(yīng)的披露義務(wù)。
江鈴汽車在公司各個(gè)層面宣傳和貫徹《上市公司治理準(zhǔn)則》，尤其是在控股股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層等主要層面深入研討，自覺(jué)遵守所闡明的基本原則和投資者權(quán)利保護(hù)的實(shí)現(xiàn)方式，促使公司董事、監(jiān)事和高管人員在履行職責(zé)時(shí)主動(dòng)遵循該準(zhǔn)則為其設(shè)定的基本行為規(guī)范和職業(yè)道德。各層面參與各方就公司治理結(jié)構(gòu)的重要性和其對(duì)公司持續(xù)發(fā)展的意義達(dá)成共識(shí)，形成了有江鈴特色的、以全體股東利益為導(dǎo)向的公司治理文化。
管理迭代，項(xiàng)目跟投激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造
當(dāng)前，汽車產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷深刻的變革轉(zhuǎn)型期，技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)正發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)型和變革，以“新四化”為主線的技術(shù)和產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，并成為汽車企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在新技術(shù)推動(dòng)下，汽車產(chǎn)品技術(shù)迭代、產(chǎn)品研發(fā)速度空前提高，汽車企業(yè)快速研發(fā)投放產(chǎn)品成為必備的核心能力，汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)逐漸從封閉、競(jìng)爭(zhēng)、分割，走向開放、融合、共享，對(duì)研發(fā)平臺(tái)和跨技術(shù)領(lǐng)域的高度并行和深度交互都提出了前所未有的要求。業(yè)務(wù)的突圍和可持續(xù)發(fā)展有賴于產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新的能力，企業(yè)管理創(chuàng)新的能力。公司為此推出了“建立以市場(chǎng)表現(xiàn)為導(dǎo)向的研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)科技江鈴大發(fā)展”項(xiàng)目，通過(guò)“重塑組織結(jié)構(gòu)、變革業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制”，以共享、共生、共贏理念，優(yōu)化組織、流程、機(jī)制，打造企業(yè)、客戶、社會(huì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的良性循環(huán)生態(tài)圈，充分賦能員工。
通過(guò)重塑組織結(jié)構(gòu)，公司產(chǎn)品研發(fā)組織已由職能型金字塔結(jié)構(gòu)進(jìn)階為以項(xiàng)目為中心的平臺(tái)型組織。過(guò)去，產(chǎn)品部門多以技術(shù)職能板塊劃分，隨著整車業(yè)務(wù)的發(fā)展和產(chǎn)品組合、品牌組合的拓寬和復(fù)雜性增加，業(yè)務(wù)模式以產(chǎn)品為中心運(yùn)營(yíng)逐步轉(zhuǎn)向以客戶為中心運(yùn)營(yíng)。過(guò)去的職能團(tuán)隊(duì)開發(fā)模式不利于快速對(duì)接市場(chǎng)，敏捷響應(yīng)，因此現(xiàn)在設(shè)置成了以車型平臺(tái)為前臺(tái)，通用技術(shù)工程為中臺(tái)支撐車線產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，職能支持為后臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)研發(fā)項(xiàng)目的內(nèi)部協(xié)同，提升整體研發(fā)效率，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，提供專業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。
同時(shí)，變革業(yè)務(wù)流程，從按職能模塊自上而下的指揮式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉湍繕?biāo)為導(dǎo)向的聯(lián)動(dòng)。一方面向直接面向客戶的一線管理者賦權(quán)，縮短決策鏈條；另一方面聚焦客戶價(jià)值交付所需的流程，端到端的設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)流程，驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升流程效率，打破原有層層推進(jìn)的低效溝通模式，減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的滯后。
不僅如此，江鈴汽車創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)配備強(qiáng)力的項(xiàng)目跟投激勵(lì)機(jī)制，注重研發(fā)投入產(chǎn)出比，有效地將公司利益和激勵(lì)對(duì)象緊密捆綁，有利于公司中長(zhǎng)期發(fā)展，激活員工自驅(qū)力。激勵(lì)對(duì)象主要為核心技術(shù)人才及管理骨干，戰(zhàn)略性產(chǎn)品全覆蓋，跟投人員在項(xiàng)目立項(xiàng)之初即投注資金，激勵(lì)周期與產(chǎn)品生命周期保持一致，設(shè)置為從項(xiàng)目立項(xiàng)到上市后滿兩年，考核項(xiàng)目交付節(jié)點(diǎn)的時(shí)間和財(cái)務(wù)指標(biāo)與上市后節(jié)點(diǎn)的銷量和質(zhì)量指標(biāo)的達(dá)成，引導(dǎo)項(xiàng)目人員在設(shè)計(jì)和開發(fā)過(guò)程中不僅關(guān)注項(xiàng)目的交付，還要關(guān)注市場(chǎng)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，推出真正客戶需要且滿意的產(chǎn)品。此外，長(zhǎng)周期的激勵(lì)可進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的長(zhǎng)期綁定，將公司人才綁定需求效果最大化。通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的引導(dǎo)，不斷激發(fā)人才創(chuàng)造價(jià)值的熱情與活力，從而實(shí)現(xiàn)上市公司、員工和股東方三方共贏的積極效果。
江鈴汽車的發(fā)展，得力于有利于制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而建立起的規(guī)范、有效的公司治理框架和較為嚴(yán)謹(jǐn)完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，得力于企業(yè)對(duì)股東和各利益相關(guān)者的誠(chéng)信，得力于企業(yè)在管理和技術(shù)上的不斷創(chuàng)新。下一步，江鈴汽車將繼續(xù)圍繞激發(fā)活力、提升效率、提高競(jìng)爭(zhēng)力，不斷深化體制機(jī)制改革，抓住機(jī)遇，再接再厲，力爭(zhēng)使江鈴汽車成為國(guó)內(nèi)最符合現(xiàn)代公司治理要求、規(guī)范運(yùn)作的上市公司之一。
